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2016/08/19/

品牌定位战略经典误区:多价格战略——终极品牌摧毁机

《纽约时报》的一位前编辑曾经给《福布斯》杂志写过一篇全页的文章,提倡为艺术博物馆制定“多价格战略”。

文章的副标题是:“艺术机构的主管应该开始像航空公司收益经理那样去思考”。

令人费解。你或许会认为收益管理的专家们应该让航空公司非常赚钱。但事实并非如此。

以美国五大航空公司为例。联合航空破产了,达美航空破产了,西北航空破产了。全美航空破产了。美国航空公司处于亏损。在过去十年中,美国航空公司的营业收入为1998亿美元,亏损67亿美元。航空业真不是一个值得效仿的行业。

既然如此,为何聪明人仍然要向一个正在下行的行业借鉴概念,并认为他们可以通过不一样的设定来取得成功?

针对这个问题,不幸的答案是,在当今的世界,概念看起来似乎没那么重要了。重要的是“执行”。

这其中的逻辑在于,如果你能执行好,你就能赢。本身来看没有错,但其中的漏洞在于执行没有与那些会对业务产生摧毁力的概念关联起来。

多价格战略就是这些概念中的一个。无论你对多价格战略执行得多好,你最终都会削弱品牌。

航空公司的顾客曾经都是忠实的品牌拥护者。很多年前我还在通用电气工作的时候,出行前我总是先打电话给美国航空。如果他们没有我所需目的地的航班,或者航班起飞时间不是我想要的,我就会请客服代表推荐别家航空公司。

多价格战略已经扯断了航空公司和顾客之间的纽带。现在几乎没有人在订机票之前不先问问“票价是多少”。

里斯战略定位咨询:昨天的品牌忠实者已经成为今天的比价买手。

当然,西南航空除外。尽管西南航空公司也运用收益管理战略,但他同时控制着票价确保不越出常规。

根据最近的美国消费者满意指数调查,西南航空已经连续16年占据航空品类的首位,在满分100分的调查中,最高一次得分为81分。相比之下,美国航空行业整体得分仅为64分。

那几个主流的航空公司真应该感到羞愧。这就类似于在零售行业中,沃尔玛的消费者满意指数位居榜首,超过了高端百货商店诺德斯特龙和马库斯。

他们自身的高定价并不是问题。你通常需要一个高定价来定义你的品牌。没有高定价,劳力士不过是一个普通手表品牌,保时捷不过是一个普通跑车品牌。

多价格会引起问题。你在很多超市的可乐货架上就能看到这个问题影响。在我们当地的超市,可口可乐和百事可乐的常规售价都是12罐4.69美元。但其中一个或另个品牌通常会以3美元的价格促销。

基于这个不小的价格差,很多消费者就会选择促销的那个品牌。也就是说,在这个时候品牌就没那么重要了,价格成为重要的主导因素。

多价格的影响也在可乐的市场份额中表现出来。通常来说,第一品牌的市场份额会双倍于第二品牌。但是可口可乐在美国市场上的领先程度就小得多。根据一项指数显示,可口可乐与百事可乐的指数比为100:65。(如果针对可口可乐销量大幅领先的餐厅和快餐连锁业有所举措,百事可乐的市场份额会大得多。)

数年前,可口可乐公司开始了一项自动售货机测试,它可以在天气炎热的情况下自动提高售价。即刻,消费者就做出了非常负面的反应。某位饮料行业的执行官说:“接下来是什么?一台可以扫描顾客口袋里有多少零钱的机器吗?好以此来决定应该临时将售价提高多少?”

里斯战略定位咨询:品牌定位有它的功能,其中一个重要的功能就是传递这个产品的价格水平和与价格相当的质量水平。

消费者会把质量与价格等同起来。价格越高,质量越好。然而他们并非总是想要购买质量最高的产品,他们通常会选择省下一部分钱,同时购买质量比最好的稍逊一筹的产品。

这些决策通常取决于品类。对消费者来说,某些品类比其他品类更重要一些。部分消费者会购买昂贵的手表和便宜的卫生纸。部分消费者则相反。

作为一个高端品牌并没有什么不对,同样,作为一个低端品牌也没有什么不对。当你试图两者皆为的时候,品牌定位的问题就出现了。

例如联想品牌。联想是什么?它是高端电脑还是低端电脑?实际上,它高低端都有,也有中间价位的电脑。

举个例子,联想有三条笔记本生产线。高端的是ThinkPad。“价值生产线”在低端。IdeaPad处于中间。联想品牌在美国市场的售价范围从349美元到1999美元。联想和世界上很多公司一样,试图通过吸引所有消费者来提升销售额。

然而,它几乎不会奏效。

联想处于困境之中。在八年可观的营业收入之后,联想公司在上一个财年亏损了2.26亿美元。

这类战略也是美国汽车行业陷入困境的原因之一。试图某个单一品牌名去涵盖宽泛的市场。

很多年前,我记得一位道奇的执行官吹嘘说道奇品牌已经涵盖了85%的美国汽车市场。

这是好事吗?自从道奇和克莱斯勒的其他品牌一起被丢进垃圾场,这看来并非一件好事。

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