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2016/06/03/

企业战略定位—“以顾客为中心”并非好战略

怎样能在今天的营销中胜出?传统的智慧给出的答案是“以顾客为中心”,正如某位企业战略定位专家的阐释,“以顾客的行为或其购买场景、生活圈场景为基础,与顾客产生关联”。

谁会与之争辩?

2009年,我们开始与中国长城汽车合作。当时,长城汽车生产卡车、轿车、面包车和SUV,共有九个品牌:酷熊、迪尔、炫丽、哈弗、凌傲、精灵、赛铃、赛酷、风骏。

当时我们的建议是什么?我们建议这个公司聚焦于它的SUV品牌哈弗。

为什么是SUV?调研显示中国的消费者更青睐轿车,因为轿车更加体面。另一方面,中国的消费者认为SUV是没有社会地位属性的实用型汽车。

我们指出正是由于这个原因,中国的其他28个汽车企业都会聚焦于轿车,因为他们都是以顾客为导向的——轿车是中国顾客想要的。

而他们也恰恰是这么做的,给长城汽车留下了机会得以主导SUV这个空缺领域。以竞争为导向(而非以顾客为导向)的结果就是长城汽车成为中国最大、最盈利的自主车企。

顾客要什么?

如果你问顾客他们要什么,他们通常会说:我对我购买的品牌还算满意,但如果能有更好更低价的东西就太好了。

因此,企业就会耗费几十亿的资金投入去研发“更好”的产品和服务。

之后,企业追加更多的资金去为他们更好的产品和服务投放广告。但是在看到传递“更好的产品”这一信息的广告时,顾客想的是什么?

除非这个品牌是市场的领导者,否则他们并不相信这个广告所说的内容。为什么会这样?如果这个品牌确实更好,那它怎么没有成为市场领导品牌?

难道不是更好的品牌赢得市场吗?

讽刺的是,管理层也坚信这一点:更好的产品赢得市场。因此,企业的重心都置于研发上。

然而年复一年,占据着领导者地位的仍然是那几个品牌。番茄酱中的亨氏(Heinz)、黄芥末酱中的旗牌(French's)、蛋黄酱中的好乐门(Hellmann's)、黄油中的Land O'Lakes、罐装浓缩汤中的金宝(Campbell's)、食盐中的莫顿(Morton)、糖中的多米诺(Domino)、蛋糕粉中的Swans Down、可乐中的可口可乐……

于是,很多企业转换了方案,以“更低”的价格出售他们更好的产品和服务。

然而,如果一个品牌比其竞争对手价格更低,顾客就会认为它的产品不如其对手。星巴克并不是通过出售更低价的咖啡取得成功的。

那么,如果更好和更便宜都没什么用,什么是真正奏效的呢?

与众不同

正如苹果数年前的口号“想想不同的”(Think different),这一概念在今天仍能发挥作用。在红牛取得成功之后,美国市场上出现了几百种功能饮料。(在2005年至2008年的四年中,市场上新出现了956个功能饮料品牌。)这956个功能饮料品牌中就没有比红牛更好、更便宜的品牌吗?这些品牌中难道没有一个品牌是由大型主流饮品企业推出的吗?(可口可乐公司推出了三个功能饮料品牌:KMX、Tab和Full Throttle。)那么,哪个品牌成为继红牛之后的第二大品牌?是某个更好的功能饮料?还是某个与众不同的功能饮料?

怪兽,这个与众不同的功能饮料品牌,也是唯一一个用16盎司罐装推出的功能饮料品牌,成为拥有市场37%份额的强势品牌。

可口可乐公司推出的Full Throttle品牌只有1%的市场份额。

营销如打仗

在营销中,你与对手抢夺顾客。在战争中,你与敌方抢夺领土。

在营销中以顾客为焦点就像是在战争中以领土为焦点。如果你的敌人事先知晓了你的领土目标,就能大大简化他们的防守策略。

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