品牌定位战略的思考：如何保持你的品牌航线？

“你要来试试掌舵吗？”曾经在美国商船上有人这么问我。

值班的舵手会告诉新来的船员：“根据罗盘指向，掌控住方向。”

驾船与驾车不同。船会随着水流转向，当船向左打偏时，舵手就要向右转动船舵，矫正舰船的航行方向。因此，当船一直向左打偏时，舵手或许就要反向把住船舵。

改变船体的航行方向需要一定的时间，建立品牌也是如此。如果你想让船向左方向行进，你就一直向左把住船舵……之后，你就等待，一直等待，最终船会向左转向。

营销就像驾船。如果你没能给营销足够的时间让它在自己的航道上显现出效果，你就可能得出错误的结论。品牌定位战略的思考：如何保持你的品牌航线？

以安海斯布希在1981年推出百威淡啤为例。事实上，它是最后一个推出常规啤酒的淡啤产品的主流酿酒商。

这会伤害到百威常规啤酒的销售吗？我问当时的企业高层。为什么不推出一个全新的品牌呢？

他们的回答是：不，我们并不是要将百威淡啤与百威常规啤酒对立定位。我们是要从米勒淡啤、库尔斯淡啤、利兹淡啤和其他市场上所有淡啤品牌那里夺取业务。

显然，在1981年百威淡啤推出市场时，百威品牌的销量并没有受到损伤。年复一年，常规百威的销量逐渐上升。

1982年，百威常规啤酒销量较上一年增长4.1%

1983年，百威常规啤酒销量较上一年增长6.1%

1984年，百威常规啤酒销量较上一年增长3.9%

1985年，百威常规啤酒销量较上一年增长4.2%

1986年，百威常规啤酒销量较上一年增长3.0%

1987年，百威常规啤酒销量较上一年增长3.1%

1988年，百威常规啤酒销量较上一年增长2.0%

连续七年的销量增长似乎可以证明我期初的担忧是多余的。你居然会认为百威淡啤会有损常规百威品牌的销量？你疯了吗？

到了1989年，百威常规啤酒的销量出现了0.2%的下滑。暴风雨即将来临。

时至今日，百威常规啤酒的销量已经连续20年下滑。从1988年的5060万桶减少到2008年的2350万桶。

曾有人疑虑常规百威在某一天沦落为美国啤酒市场上一个倒数的品牌吗？

我们将产品线延伸称为“曲棍球球棍效应”。在短期内，销量会上升，达到几个目标，长期来看，销量会持续下滑。

奇怪的是，安海斯布希对其产品线延伸品牌战略定位的信心来源于米勒淡啤的轨迹。

1975年，米勒淡啤在全国范围内推出，它同样没有在短期内给公司的常规啤酒产品米勒高品质生活造成负面影响。

年复一年，米勒高品质生活在啤酒的阶梯上不断向上攀升，从1971年的500万桶上升到1978年的2080万桶，几乎创下了啤酒品牌爆发式增长的记录。那一年被《广告时代》授予当时米勒公司的总裁和CEO JohnMurphy“年度广告商”之名。

是什么把品牌带到这个高度？

它的“米勒时光”（Miller Time）广告，我认为是迄今为止为有效的啤酒品牌广告策划。

目标市场：头戴帽子的牛仔。心理诉求：在结束一天的户外体力劳动之后，蓝领工人对自己的犒赏。

（1971年，米勒时光营销活动的同年，麦当劳针对女性推出了主题为“你应得的一日休息”的营销活动。）

到1979年为止，米勒高品质生活和米勒淡啤的总销量（3480万桶）大幅超过了百威（3000万桶）。难怪安海斯布希会惊慌失措。

太糟糕了。如果再多一点点耐心，他们就会发现产品线延伸具有内在的不稳定性。一次成功的产品线延伸，从长远来看，几乎都会对核心品牌造成伤害。这就像是跷跷板。一头往上升的同时，另一头就要往下走。

对米勒酿酒公司来说，1979年是充满希望的一年。那一年，米勒投资了4.11亿美元在俄亥俄州的特伦顿建立了一个新的酿酒厂。

也是那一年，米勒高品质生活开始了它长期的下滑。从1979年的2360万桶一直下滑至1992年的500万桶。到今天依然没有好转。

特伦顿的新酿酒厂呢？它有将近十年的时间处于闲置，直到1991年才开始运作。

我们总是会遗忘跷跷板现象。2009年百威淡啤在过去27年中首次出现下滑，主流媒体纷纷开始报道。

《华尔街日报》报道：“安海斯布希计划为百威淡啤加大营销力度，并追加营销投入，以期振兴正面临轻微下滑的品牌。”

什么？下滑？百威淡啤在2009年上涨了5%，而并非像媒体报道所说的下滑2.5%。

人人都在报道下滑，这是怎么回事？区别就在于我们把百威淡啤青柠产品线也计算在百威淡啤的销量当中。百威淡啤青柠是美国市场上增长最快的啤酒，拥有1.2%的市场份额，这一成功来自于百威淡啤大量的市场投入。

百威啤酒、百威淡啤和百威淡啤青柠并不是三个实施不同营销战略的独立品牌。它们是一个品牌下的三个不同口味，三种不同的营销战略通常会引起混淆。

它们通常不会发挥作用，但即使有一定的作用，也几乎无例外地有损于核心品牌。

另一方面，有充分的证据证明产品线延伸对领导品牌带来的伤害不会像对后进品牌的那么大。为什么？

领导品牌拥有一个强势的地位，它是品类中的领先者。领先地位是营销中最有利的优势。比如搜索引擎中的谷歌、租车领域中的赫兹、蛋黄酱中的好乐门、番茄酱中的亨氏、罐装汤的金宝、英式松饼中的Thomas’。

很多第二或第三品牌通过针对一个细分市场缩小焦点来取得成功。米勒高品质生活针对蓝领这个细分市场。

百威淡啤没有摧毁百威的领先地位认知。但是米勒淡啤确确实实地稀释了米勒高品质生活的蓝领认知。

米勒是什么？随着时间的转移，米勒成为一个淡啤品牌，而戴着帽子的牛仔可不会喝淡啤。

百威是什么？它仍然被认知为领先的啤酒品牌，但有很多种不同的口味。

在米勒高品质生活衰落之后的数年中，米勒酿酒公司试图通过大量的产品线延伸为米勒品牌注入新的生命力，包括：米勒精制纯生、米勒精制纯生淡啤、米勒精制纯生64、米勒冰淡啤、米勒超淡啤酒、米勒高品质生活淡啤、米勒冰爽、米勒精制红、米勒珍藏、米勒珍藏淡啤、米勒珍藏 Amber Ale 和米勒清爽。

他们甚至耗资6000万美元推出米勒“常规”啤酒。

一无所获。如今，米勒品牌的销量远远小于1979年黄金时期的销量。

这种情况发生在很多营销案例中。在短期能发挥作用的，往往在长期就失效。

那么，你或许会想，淡啤的趋势如何？淡啤确实是目前最大的一个细分市场，但常规啤酒仍然站到了44%的市场份额。

为什么不用两个独立的品牌主导不同的细分市场？就像丰田和雷克萨斯、百得（Black &Decker）和得伟（DeWalt）。

或者恒适（Hanes）和L’eggs。

营销人一旦触及到品类，就会变得特别胆小甚微。只要一个产品线延伸取得了成功，所有的竞争对手都会涉猎这个产品线，喊着“我也做”。

甚至都不会转念想一想推出一个新品牌能够明确地将一个新市场界定为独立品类的可能性。

淡啤、低糖可乐、锂电池和很多其他品类都发生了这种情况。

随机找一个年份。1995年，淡啤品类中的前40大品牌都在品牌名中使用了“light”一词。包括阿姆斯特淡啤，这个品牌甚至都没有“常规”啤酒产品。

产品线延伸就像跷跷板，但在短期内并不会显现出效应。在短期内，两端都会往上走。让航行中的船只调转方向需要一定的时间，杀死一个品牌也需要时间。

只有经历过足够的时间，你才能判断一个营销举措是否有效。然而，很多公司都收到短期思维的驱动：促销、优惠券、特价、打折，以及产品线延伸。

如果百威淡啤用了七年的时间摧毁常规百威品牌，你会用多长的时间来衡量你的营销活动是否成功？

一个月？三个月？六个月？还是一年？

营销与心智密切相关。进入心智、改变心智，都不是胆怯或没有耐心者能做的事。你需要启动一个营销策划，然后有足够的耐心去等待，等待，等待。

这倒是提醒了我。

也许我年轻时耗费的光阴将要开始得到回报。美国众议院不久前通过了一项法令，为曾经就职于美国商船的人员每月提供定期津贴。

好事情总是降临在耐心者头上。