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2016/09/23/

品牌定位思考:是先建业务,还是建品牌?

品牌定位思考:是先建业务,还是建品牌?

傻问题,你或许会这么想。当然是两者皆是。那或许就是个错误

那么,什么是品牌?它是在潜在顾客心智中代表了某个事物的一个词。当然,这个定义并不符合传统思维。

大多数经理人将品牌等同于知名度。

雪佛兰是全世界最知名的汽车品牌之一,但雪佛兰品牌的价值有多少?并不多。

雪佛兰并没有进入Interbrand发布的全球最具价值百强品牌榜。和很多其他十分出名的品牌名一样,雪佛兰的价值不高是因为它没有代表某个事物。

不仅仅是雪佛兰。整个美国汽车行业有14个品牌:别克、凯迪拉克、雪佛兰、克莱斯勒、道奇、福特、GMC、悍马、吉普、林肯、水星、庞蒂亚克、萨博和土星。

我猜,上述每一个品牌(可能GMC除外)都很出名,识别率超过90%。

除去房屋或公寓,汽车可能是人一生中花最多钱买的东西。此外,汽车在路上随处可见。这些因素结合起来赋予了汽车品牌在进入消费者心智的营销战中拥有了先天的优势。

因此,在Interbrand发布的最具价值品牌榜中,有11个汽车品牌,并不让人感到意外。但是,在这11个品牌中,只有一个美国品牌(福特,排名第49位)。其他十个品牌都是欧洲和亚洲品牌。为什么?因为欧洲和亚洲的汽车品牌各自都有所代表。

丰田(排名第6位)……可靠性

奔驰(排名第11位)……声望

宝马(排名第13位)……驾驶性能

本田(排名第20位)……可靠性(排在丰田之后)

大众(排名第53位)……实用性

奥迪(排名第67位)……领先技术

现代(排名第72位)……低价

保时捷(排名第75位)……跑车

雷克萨斯(排名第90位)……豪华

法拉利(排名第93位)……高价跑车

请注意,这些都是全球性的品牌。大众在美国市场的表现并不突出,但它是德国的第一品牌。同样,奥迪由于它拗口的名字,在美国市场上屡屡受挫,但在以英语为主要使用语言之外的很多其他国家,这并没有成为它的弱点。

你如何建立一个品牌?全世界几乎每个成功的品牌都是从一个狭窄聚焦代表某个单一概念的品牌开始的。之后,建品牌被建业务取而代之。企业的首要目标:扩大业务。

戴尔计算机在初创时是一个狭窄聚焦的B2B公司,直销个人计算机。戴尔因其在心智中占据了"直销"(direct)一词而取得发展。

迈克尔·戴尔先生写了一本书,概述了他的公司从默默无闻到世界闻名的成长经历。书名是什么?DirectfromDell.。

在2001年第一季度,戴尔成为全球个人计算机行业的领导者。(不仅仅是销售额第一,利润也是最高的。在上世纪90年代的十年中,在美国前500强企业的标准普尔指数中,戴尔计算机公司的股市绩效是最好的。)

接下来戴尔公司做了什么?他们忘记了建立品牌,并开始建立业务。首先,戴尔以"商用"个人计算机专家的身份进入了消费者个人计算机业务。(还记得"兄弟,你要买一台戴尔"的广告吗?)

之后,戴尔以"个人计算机"专家的战略定位进入了消费电子行业。

接着,戴尔在它的"直销"渠道定位之下进入了零售渠道。

2003年,戴尔计算机公司去掉了公司名字中的"计算机",成为"戴尔公司"。(这通常是一个糟糕的信号。)

所有这些建立业务的举措发挥作用了吗?当然,销售额从2000年的319亿美元稳步上升到了2007年的611亿美元。

随着戴尔销售额的提升,戴尔品牌逐渐衰落。戴尔,个人计算机行业中曾经的领导者,如今排在了惠普之后。(2007年,惠普占据18.2%的市场份额,戴尔占据14.3%。)

戴尔的净利润率,一个非常好的品牌价值指标,也在下滑。从2000年的6.8%下跌到2007年的4.8%。

我认为戴尔做错的正是它忘记了是什么建立了戴尔品牌,相反,它把资源和精力都放到了建立业务上。然而,传统的观点可不这么认为。

《商业周刊》2007年2月19日刊登了一篇文章,标题是"戴尔做错了什么"。文中写道:"这是个非常普遍的错误,戴尔过于局限在它的起步业务战略上,忽略了发展未来增长的资源。"

这就是当今美国企业发展的路径。每个企业都在通过扩张进入其他品类寻找建立业务的方法。而他们真正的战略恰恰应当是通过主导所在的品类建立起品牌。通常来说,最好的方法就是收缩品牌使其能够代表某个事物。

衡量品牌力量最可靠的方式是什么?不是进入Interbrand的榜单。最可靠的衡量方法是看市场占有率。强大的品牌在市场上占据主导地位。

在美国,Tabasco在辣椒酱市场占有90%的份额。金宝汤在罐装汤市场上占有82%的份额。TurboTax在所得税软件市场上占有79%的份额。星巴克在高端咖啡连锁店市场上占有73%的份额。iPod在MP3音乐播放器市场上占有70%的份额。塔可钟在墨西哥快餐市场上占有70%的份额。谷歌在搜索引擎市场上占有68%的份额。

当你的品牌主导了一个市场,它就处于非常强势的地位。在一个成熟的市场里,主导品牌失去市场地位的可能性很小。(想想舒洁、佳得乐、麦当劳、百威啤酒和很多其他主导品牌。)

更重要的是,主导品牌常常会产生非常高的利润率。比较一下微处理器的主导品牌英特尔和同市场中的第二品牌,AdvancedMicroDevices。

在1999年至2008年的十年中,英特尔的销售额为3196亿美元,净利润达到622亿美元。净利润率高达19.5%。

同一时期,AdvancedMicroDevices的销售额为427亿美元,净利润是……哦,这个企业没有盈利,亏损了41亿美元。

同样的关系在Interbrand的全球最具价值百强品牌榜上也体现出现。第一品牌远远超越第二品牌。

可口可乐机制667亿美元。百事可乐价值132亿美元。

诺基亚价值359亿美元。摩托罗拉价值37亿美元。

耐克价值127亿美元。阿迪达斯价值51亿美元。

个人计算机是20世纪最重要的新产品,在接下来的十年很有可能依然是最重要的产品。某一天,某个品牌将成为个人计算机市场上的可口可乐或诺基亚或耐克,拥有40%左右的市场份额。但这个公司不可能是惠普或戴尔。

如果你将品牌扩张进入很多其他品类,你就无法主导某个品类。(这就是IBM失去PC行业主导地位的原因。)

你只能通过保持品牌聚焦来主导一个品类。

建业务还是建品牌?这是营销中最重要的问题。

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