定位理论的中国实践与发展

1972年，艾·里斯与杰克·特劳特提出了定位理论，开创了一种新的营销思维和理念，被评为“有史以来对美国营销影响最大的观念”。1991年，中文版《定位》出版，定位理论传入中国。经过二十年的理论移植与实践，定位思想正在中国开花结果：定位、营销战、聚焦、品类等思想深入了更多营销人的心智，也出现了长城汽车、真功夫、王老吉等实践定位理论的经典案例。然而，在企业的认知和实践中，对定位仍存在大量的误读和误用。

定位理论诞生四十年，其针对不同阶段的营销环境有哪些新的发展？在中国特殊的营销背景下，中国企业应怎样正确认知、实践定位理论？带着这些问题，我们对艾·里斯先生和里斯中国公司进行了专题采访。

定位理论的本土实践

定位理论“一听就能懂，一用就出错”，中国企业对定位理论存在大量的误读、误用。如何避免定位沦为一个传播概念？如何利用分化的力量创造并主导新品类？

《销售与市场》 ：定位理论“一听就能懂，一用就出错”，里斯中国公司在咨询和培训中遇到的对定位理论的误读、误用集中于哪些方面？

里斯中国公司：关于定位理论，正如里斯先生所言：“一天就可以学会，但也许一辈子也掌握不了。”经过里斯中国公司、特劳特中国公司等倡导定位理论的咨询公司，以及大量实践这一理论的企业长期不懈的努力，定位理论在中国企业界的影响越来越大。但从我们接触企业的情况看，存在大量的误读、误用。

首先是脱离心智进行定位。今天，几乎每个企业规划自己的营销和战略时都知道要定位，但大部分定位都属于脱离心智的“伪定位”。

把目标和蓝图当做定位是一种普遍的现象。很多品牌的定位是“成为行业领先品牌”，这种定位显然不会奏效。品牌形象定位也属于一种普遍的“伪定位”。定位来自潜在顾客心智的空缺，而形象并不是一种明确的信息，每个人对形象的理解并不一致，因此很难建立一个明确的位置。很多人望文生义地把“定位”等同于“界定”、“选择”，因此出现“价格定位”、“渠道定位”等各种定位。

其次，很多人认为定位只适合于成熟的大企业，认为企业发展初期生存和销量才是最重要的。事实已经证明，从长期来看建立能够主导品类的品牌获得的投资回报最大。无论你的企业和品牌处于何种阶段，如果你无法在品类中处于领先，那么只有依靠更低的价格和更多的投入。

再次，把“认知比事实更重要”理解为“只要建立起认知，可以牺牲产品品质”。实际上，具有可靠的产品品质是任何营销理论的前提。有高品质未必成功，但如果连起码的品质都难以保证，就根本没有资格参与竞争，更不用谈建立品牌。

最后，“第一泛滥”也是对定位的误读。定位理论强调第一效应，但不是所有的第一都有效，例如满意度第一、品质第一、销量增长第一等很难奏效。

《销售与市场》 ：中国企业在实践定位理论的过程中会碰到哪些问题与障碍？

里斯中国公司：最大的障碍来自观念，定位是一种由外而内的思考方式，企业通常习惯于由内而外思考。很多时候，企业思考问题的假设是所有的消费者都如行业的专家一样了解行业，但实际上，这显然不可能。例如，整个汽车行业对产品统计和分类都是以尺寸为标准进行的，因此很多汽车企业都以尺寸来思考未来的产品布局，我们认为消费者并不会以尺寸来认知汽车品牌，车型和价格无疑是最重要的。

再如，尽管大量案例表明，聚焦的企业至少在赢利方面都领先于非聚焦企业，但聚焦仍难以被真正实施。这不仅因为聚焦与逻辑相悖，还因为聚焦与人性扩张的本能相悖。“十个产品的销量是一个产品的十倍”，这很符合逻辑也很好理解，但如果说“一个产品的销量是十个产品的十倍”则无法理解，而事实却经常如此。

《销售与市场》 ：中美的营销环境有哪些不同，为什么中国企业比美国企业更需要实践定位理论的方法、体系作为指导？里斯中国公司在为中国企业提供定位战略服务时，如何保证企业的定位不走样？

里斯中国公司：美国的竞争环境更为充分，企业也更为成熟。而在中国，即使在开放的行业，非市场化的因素还很多。此外，美国文化中崇尚“专业主义”的成分更多，而中国文化中“不把鸡蛋放在一个篮子里”的思想根深蒂固。关键的一点中美是类似的，中美都属于大市场，在大市场里应该开专卖店，因此对聚焦的要求将越来越高。

因为美国企业更为成熟，里斯美国公司的咨询大多采用一天的战略会议的方式，也就是事先进行充分的准备，然后用一天的会议帮助企业厘清战略。近年来，里斯先生和劳拉女士为三星、苹果等大企业所做的战略咨询大多采用这种形式。一旦明确战略，企业就知道如何推进。

中国企业远未成熟到这个程度，在明确战略之后，还需要外力不断地推动其战略实施。此外，企业的战略每天都受到挑战，如果没有长期的跟进，大多数情况下，企业的战略将变得面目全非。

《销售与市场》 ：里斯中国公司最近推出了《品类战略》一书，也在为企业决策者提供《品类战略》培训，品类战略与定位理论有怎样的联系？在定位实践中有什么作用？

里斯中国公司：定位理论是一个不断完善和发展的系统，尽管《定位》一书取得了空前的成功，但定位方法本身具有明显的时代局限，因此才有了后来的《营销战》和《聚焦》、《品牌的起源》。

品类战略的方法来源于对咨询和企业实践的不断总结与反思。例如，三十年前定位理论关注的是找到进入心智的概念，但并不强调聚焦和取舍。实践中我们发现，如果没有聚焦，定位将沦为一个传播概念，很多的情况下，效果并不明显。但通过聚焦之后，企业的竞争力实现了全面的提升，并不依赖于对概念的传播本身。

再例如，我们通常认为“喜之郎”的定位是“果冻”，这种说法太过牵强。实际上“果冻”是品类，“喜之郎”的潜在定位是“果冻领先品牌”。这反过来令定位也变得更加清晰和容易把握。

品类战略的方法既吸收了《定位》的精髓，更重要的是吸收了《聚焦》和《品牌的起源》的思想，同时，突出和强化了操作性。

《销售与市场》 ：品类和品牌之间有怎样的联系？如何理解品类的分化与品牌的进化？

里斯中国公司：品类是心智中的小格子，是潜在顾客。达尔文发现，推动自然界演进的两种力量是：变异和进化，我们更本质地称前者为分化。里斯和劳拉发现，作为广义的自然界的一部分，分化和进化也在推动商业界的发展。

例如，福特90年前的轿车是“T”型车，今天经过不断的进化和改良，福特的轿车已经变得越来越安全、舒适，但仍然是轿车，这就是进化或者改良。而在过去的90年里同时发生的是分化，不断有新的品类从轿车中分化出来，例如SUV和厢式货车。实际上，SUV也在分化，如今已分化为“城市型”和“越野型”。

《销售与市场》 ：打造品牌的最好方法是“开创一个新品类，成为品类第一”。企业如何开创新品类？

里斯中国公司：越来越多的中国企业意识到了新品类的力量以及开创新品类的重要性，同时我们也发现，越来越多的企业陷入了对“品类”的理解误区，把企业自己的“新创意”当做“新品类”。如何去辨识一个新品类是否存在心智机会？一个简单的检验方法是，看看潜在顾客是否会这样思考。例如，消费者是否会说我要买一罐“零卡饮料”？我们认为这样的几率很小，因此，张博士推出的新品类“零卡饮料”难以成功。

开创新品类首先应该把握趋势。既然分化是推动品类发展的力量，品类必然分化，那么，通过研究品类分化的历史来判断未来可能的分化机会十分重要。开创新品类本身并不依赖于重大的技术创新，新品类更多的是一种商业创新，例如采用了新的渠道等。

值得注意的是，关于分化，“度”非常重要。过度的分化可能使企业丧失享受主流市场的机会。时机也是一个重要的因素，太晚分化有可能丧失了品类发展的最佳时间点。

《销售与市场》 ：企业如何为新品类定位？

里斯中国公司：定位的目的与作用，是帮助新品类和代表新品类的品牌进入潜在心智，为新品类赢得更为广阔的发展空间。

对于大部分开创新品类的品牌而言，定位似乎已经显而易见，那就是作为品类的原创者和领先者。需要注意的是，新品类的初期并不宜重点宣传“原创者”，而应针对可以转化市场的老品类，建立竞争性定位。在品类发展的不同阶段，可以通过调整定位来突破瓶颈。

《销售与市场》 ：企业推出新品类有哪些步骤？

里斯中国公司：并非所有开创新品类的品牌最终都成为新品类的主导者。新品类一旦开创，跟风者就会不断加入，如何让你的品牌快速地在消费者心智中留下烙印？我们总结出一些关键的做法，称之为“品类化”的过程。

首先，要思考名字，包括品牌名和品类名，二者的要求截然相反。

其次，要确定核心品项，以简单的方式被心智认知。

再次，你需要建立一个独特的标志性视觉。这是最容易被企业家们忽视的，因为视觉通常被看做战术而不被重视。实际上，将定位和新品类带入心智的重要方法就是视觉。需要注意的是，标志性视觉容易被理解为VI，这两个概念的区别在于：标志性视觉来源于定位，是将定位钉子植入心智的锤子；而现实中大部分VI设计都在玩字体游戏，人为地赋予各种内涵。

推出新品类需要时间和耐心，我们推崇的方式是选择原点市场，采用飞机滑翔式的起飞方式。因此，公关是新品类发展初期重要的手段，对一个新品类而言，大规模的广告投放时机是在销售额的增长“拐点”上。

《销售与市场》 ：面对竞争对手的跟风，推出新品类的企业如何主导新品类？

里斯中国公司：面对跟风，企业需要重点做两方面的工作。首先，不断夯实品牌在顾客心智中的地位。心智决定市场，在这个阶段，品牌定位的重点应强调自己的原创身份以及品类领先。其次，进化是必需的，品类开创者应该监视竞争，及时进化，最终封杀竞争对手。

《销售与市场》 ：哪些企业通过实践品类战略主导了自己所在的品类？中国企业应以什么样的心态去实践定位理论和品类战略？

里斯中国公司：格力是一个很好的案例，通过聚焦品类最终实现了对品类的初步主导。真功夫在厘清品类之后，已经初步确立了在中式米饭快餐领域的领先地位。自2008年以来，我们协助长城汽车聚焦于SUV品类，目前，哈弗已经成为中国市场SUV的领导者。

要实践品类战略，认同和理解是前提条件。如果你对一个理论没有起码的认同，就不应该运用这个理论。如果你对这个理论没有充分的理解，将无法运用好这个理论。

此外，任何理论都有其局限，需要不断发展和完善，定位理论也不例外，中国企业的实践将不断推动定位理论向新的高度发展。

人们往往认为“十个产品的销量是一个产品的十倍”很符合逻辑，但对“一个产品的销量是十个产品的十倍”则无法理解，事实却经常如此。

定位理论强调的是找到进入心智的概念，并不强调聚焦和取舍，而在实践中如果没有聚焦，定位将沦为一个传播概念。

面对跟风，品类开创者应不断夯实品牌在顾客心智中的地位，同时，还要监视竞争、适时进化，最终封杀竞争对手。

里斯中国公司大事记——里斯中国公司的由来

2001年，由于对定位理论的认同与实践，里斯中国公司合伙人张云开始尝试通过邮件向里斯先生请教一些专业问题。由于每天都收到大量来自世界各地的咨询顾问和企业家们探讨问题的邮件，最初，里斯先生给张云的回复并不多，而且非常简短。随着时间的推移，里斯先生逐渐开始关注这个来自中国的年轻人，并邀请他给一些全球咨询项目提供中国市场的分析。但是，在设立中国公司方面，里斯先生极为谨慎，他认为时机并未成熟。直到2007年5月，经过长达7年的沟通与准备，里斯先生和劳拉女士正式授权张云为全球网络第五位合伙人，在上海成立亚太区第一个办公室，张云和中国公司另一位合伙人王刚主持里斯中国公司的咨询业务。

值得一提的是，由于里斯先生对于咨询行业的独特理念——“让经验丰富的医生为病人看病”，里斯公司一直保持“合伙人亲自做咨询”的传统。

里斯中国公司大事记

2007年底，里斯中国公司成立。

2008年初，里斯中国公司开展第一个咨询项目“真功夫”品牌战略。

2009年，在中国卷烟行业有史以来最大的企业重组中“红云红河集团”成立，里斯中国公司应邀为红云红河提供品牌战略咨询服务。同年，开始为长城汽车提供战略咨询服务至今。

2009年底，与《销售与市场》、《时代周报》在上海环球金融中心举办首届定位中国峰会，在企业界产生广泛影响。

2011年，代表定位理论最新发展的《品类战略》一书出版；11月5日，里斯主席和劳拉总裁访华，由于定位理论对中国企业的影响和贡献，前科技部部长朱丽兰女士在钓鱼台国宾馆为里斯主席授予“终身成就奖”；当天，里斯主席通过CCTV宣布退休，劳拉·里斯女士正式接班。

长城汽车——如何成为赢利能力亚军

长城汽车2011年财报显示，共销售46.27万辆汽车，同比增长27.3%，远超行业2.45%的平均增幅；净利润34.26亿元，同比增长26.86%，利润总额相当于吉利、比亚迪、江淮和一汽四家企业的总和；若以利润率计算，长城（11.8%）在全球车企中仅次于奥迪（12.1%），位居亚军。

2008年的长城汽车还处于困境之中，当年共售出整车120446 辆，较2007年同比增加了11.7%。其中，公司两大主要板块皮卡和SUV实现销售收入分别同比上升19%和下降15%，每股净利较前一年度下降45.3%。

具体而言，长城汽车的总销量由皮卡、轿车、SUV、MPV四大品类和迪尔、赛铃、赛酷、风骏、哈弗等9个品牌贡献。在这9个品牌中，只有迪尔在国内皮卡市场处于领先地位，刚推出的轿车品牌反响不佳，而原本处于品类领先地位的哈弗市场地位持续下滑，和领先对手的差距正在逐步拉大。

2009年，在里斯中国公司的协助下，长城汽车进行了战略重整。

我们着重研究了各个品类未来的发展趋势，因为品牌是品类的代表，品类的前景决定品牌的前景。我们发现，尽管轿车现有市场巨大，但无论从全球还是中国市场来看，竞争十分激烈，增长空间有限；皮卡全球总体市场有限，国外主要集中在美国，国内则受国家法规限制，空间有限；SUV品类则不同，尽管在当前乘用车中市场份额有限，但增速较快。更为重要的是，从美国等成熟市场过去90年的发展规律看，以SUV为主的多功能车的比重一直在增加，而中国多功能车的品类才刚刚起步，潜力巨大。

很多战略规划成效微弱甚至失败，就是因为企业未能使内外资源得到高度集中。虽然长城曾经为皮卡和SUV品牌分别进行过定位，但由于未能明确战略焦点，企业仍处于多头发力的局面。结合品类聚焦的原则和思想，我们明确将SUV品类和哈弗品牌作为长城汽车的“大树主干”，并提出打造全球经济型SUV领导品牌的战略目标。

如何实施战略是一个系统的工程，在过去的三年里，里斯中国公司协助长城汽车将战略在产品、研发、渠道、组织架构等层面逐一落实，并形成相应的计划。从2011年开始，我们又协助长城汽车重建海外市场战略，转变以往以贸易为核心的经营模式，探索一条中国汽车企业乃至中国企业建立全球品牌的路径。

品类聚焦的战略带来了显著的效果，2010年哈弗SUV重新夺回中国市场SUV第一的位置，并在2011年继续蝉联冠军。值得一提的是，我们对SUV品类未来趋势的研究成果得到了验证：2009年中国市场SUV品类在乘用车中的比例仅为4%，2012年则有望达到12%。正是SUV品类的成长，带动了哈弗品牌的成长。今天，尽管长城的赢利能力和高成长性已经被行业所关注，但实际上，长城汽车战略的效果还远未展现。

真功夫：厘清战略，突破瓶颈

2010年，真功夫在全国的直营门店数量超过380家，营业额超过20亿，成为当之无愧的中式快餐领导品牌。在成绩的背后，真功夫从“蒸”到“中式米饭快餐”的品类战略升级究竟有何战略意图？

1997年，真功夫创始人之一蔡达标与华南理工大学教授共同研发了电脑程控蒸汽柜，一举解决了困扰中式快餐多年的标准化难题。2004年，第一家真功夫餐厅在广州开业，以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位，受到关注健康、生活忙碌的消费者的喜爱。

发展至2007年，真功夫已经在中式快餐连锁领域处于领先地位，但是菜单涵盖米饭、面条、米线等各个品类，种类过多，缺少代表性品项。这导致品牌特点不突出，未能有效简化顾客决策，无法给顾客留下深刻印象。调查发现，很多区域的消费者甚至认为真功夫是一个健身连锁机构或者武术培训机构。

2008年，我们协助真功夫进行了战略重整，首要的课题就是找到真功夫最值得聚焦的品类。从市场分化的趋势来看，米饭快餐是中式快餐未来最具价值的品类，同时，米饭快餐占据真功夫总营业额的80%左右，具有良好的基础。在真功夫当时的菜品中，香汁排骨饭全国销售第一，遥遥领先于其他产品，同时，排骨也是最为大众喜欢的菜品，适合全国性推广。因此，真功夫决定进一步聚焦米饭，强化香汁排骨饭，将其作为真功夫的代表品项。

与其他中式快餐品牌相比，真功夫最大的优势在于解决了中式快餐标准化的难题和出餐速度慢的问题，而速度恰恰是快餐行业的根本属性之一。因此，真功夫在聚焦米饭快餐品类、确定香汁排骨饭为代表品项的基础上，确定了“快速”的品牌定位，向消费者公开承诺“60秒到手”，并以此指引真功夫的产品研发、门店选址、市场拓展等内部运营的调整，从而促进真功夫形成整体竞争优势。

围绕这个战略，真功夫进行了多项调整：调整菜单，将米线和面条从菜单中剔除；改变以前同时提供七八款汤品的做法，改为集中供应一两款最受欢迎的汤品；改变以前侧重在休闲观光区域开店的做法，改为集中于机场、车站、城市CBD等对出餐速度有需求的区域开店；在内部运营上加强对出餐速度的考核，并以此为标准考核新品研发等内部运营活动。通过聚焦米饭、聚焦快速，真功夫的运营水准进一步提升，为后续发展奠定了坚实的基础。

在我们的建议下，2010年4月7日，中式快餐行业首所企业大学——真功夫米饭大学正式成立。2010年4月， 由中国烹饪协会首次发布的中国快餐50强榜单中，真功夫成为唯一入围快餐前五强的本土快餐品牌，年销售额已经超过20亿。

一个快餐品牌应该在消费者心智中代表某种品类，还必须有自己的“招牌菜”作为代表品项。

家有购物：开创电视卖场新品类

家有购物自2009年投入运营以来，一直处于亏损状态，企业管理层最初认为核心的问题在于公司缺乏具有电视购物运营管理经验的团队，于是引入大量具有台湾、韩国电视购物运营管理经验的人员，但情况并未得到根本改变。在进行了充分的沟通和了解后，我们逐渐厘清了家有购物面临的状况：

首先，国内消费者对电视购物的总体信任度较低。国内电视购物分为两种：一种是电视购物广告，行业称为卫购，虚假广告较多；另一种是电视购物频道，行业称为家购，是国家为规范电视购物行业所批准开设的购物频道，主要由国内电视台申请开办。普通消费者难以区分卫购与家购的区别。

其次，家有购物销售全线产品，包括旅游、3C、家居、珠宝收藏等30多个品类。运营上反映出的问题主要为：退货率、服务投诉率高，新客户增加较少，营业额停滞不前。

发现了家有购物的问题之后，我们对行业、企业、竞争状况进行了充分的研究，走访了重点城市的数百名消费者，了解他们的心智认知状况。随后，我们形成了家有购物的品类战略规划：

第一，中国台湾和韩国电视购物的模式无法照搬。中国台湾和韩国是小市场，采取百货模式是合适的；中国是个大市场，需要开专卖店，家有购物要真正成为全国性电视购物频道，必须进行聚焦。

第二，通过宣传诚信的方式无法解决信任度低的问题。经过消费者认知研究我们发现，消费者对不同产品的信任度不同：对实用性较强的产品，如家居厨房用品信任度较高，但对收藏等类别信任度较低。

第三，家有购物应该聚焦核心顾客所关注的、具有广泛需求的“家居用品”品类，主营厨房用品、寝具、清洁用品等类别，成为国内第一个“家居用品电视卖场”。相应地，砍掉价格变动频繁、退货率高的3C类产品，以及大家电产品、旅游产品和收藏等类别产品。在覆盖区域上，我们建议集中几个重点区域，停止较为边远、配送难度较大地区的销售。

第四，针对传统卖场，核心定位为“家居用品，天天特价”。由于中国台湾、韩国等都没有成功的专业性电视购物频道案例，我们的建议遇到了企业中高层的各种质疑和反对。最终，企业最高层决定全面实施里斯公司的品类战略建议。

在进行产品线收缩的第二个月，借助旺季的到来，企业就实现了首次赢亏平衡，从此步入赢利的正道。同时，家有购物的销售额、利润率连创新高，日均销售额从原来的100万元上下，增长至300万元。2011年，家有购物实现20亿元销售额，并正式启动了三年上市计划。