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2018/08/27/

“中国式隐形冠军”如何走向世界?|里斯战略定位咨询观点

在全球范围内的商业世界中,有这样一批低调的企业:他们默默地坚守自己认为对的道路,他们的做法与现代商业管理所推崇的教条格格不入,他们不声不响就成为了全球市场份额的冠军。在中国,也同样如此。

何为“中国式”隐形冠军?

在中国这个商业环境和社会环境下诞生和成长起来的隐形冠军,大家习惯性称之为“中国式隐形冠军”。

实际上,无论是日本、德国,还是中国的隐形冠军,大家的特质其实都差不多。有一点区别就是,在中国这个巨大的市场,任何一个领域里的冠军在体量上都会比日本、德国的冠军更大。

在赫尔曼 ·西蒙的“隐形冠军”定义里,他提出了以下三个标准:

1、某一个细分市场的绝对领先者,以市场占有率衡量,它们是世界市场的老大或者老二,或者至少是中国市场的老大;

2、年销售额一般不超过10亿元(除了少数的例外,样本企业中只有4.4%的企业超过这个额度)。

3、公众知名度低,很多这类企业的产品都是不易受人觉察的或者看不见的。

若严格按照赫尔曼·西蒙所提出的定义和标准,其实很多中国的隐形冠军并不“达标”,核心原因在于很多中国的隐形冠军还没有能够在世界成为隐形冠军。

目前在中国,全球化量级的隐形冠军较少,大多都是基于中国市场。中国的隐形冠军必须走全球化道路,面对全球化的市场。将来十年、二十年、三十年之后,中国会成为全球最有消费力的市场,这也要求我们必须做到全球化。

一、聚焦,国际通用法则

在市场环境、文化土壤不尽相同的背景下,中国的隐形冠军企业如何做到世界级?

中国的传统文化宣扬“不要把鸡蛋放在一个篮子里”,是支持“分散风险”而非“专业主义”的文化。这样的观念会影响企业家的战略定位、战略决策和企业的发展。中国的市场经济是一个不断完善的过程,很多企业往多元化走,是基于这个企业在某个地方的影响,比如政商关系、资源优势等,往往企业获得了某些竞争优势,因此也有更多机会向多元化发展。但随着全球化的逐步深入,要遵循世界的标准、世界的原则,企业才会最终走向专业化。


这就好像在小市场里会诞生杂货店,在大市场里诞生专卖店。中国的隐形冠军如果不把目光放在全球市场,那最后只会发展成杂货店,因为为了增长,会生产更多产品,进入更多的领域。但全球的空间很大,所以企业会有专注发展的空间。企业必须聚焦、必须专注,必须放眼更窄的品类。

隐形冠军的原则和定位理论的原则(由美国知名商业大师、“定位之父”艾·里斯与杰克·特劳特于20世纪70年代提出)有很多相近,定位里有“聚焦”的战略,企业聚焦,才能更好地去往全球市场走。其实隐形冠军提供了一个很重要的范例,就是企业保持专业化,保持聚焦,保持创新,保持专注,这样的企业在一个领域里做到第一,做深做透,自然也会有比较好的利润。

二、关键不是隐形,而是成为冠军

隐形冠军是企业发展的一个过渡阶段,还是企业的终极目标?

西蒙在做隐形冠军企业命名的时候,有一处定义对外界、对企业产生了误导,就是“隐形”,其实,这些冠军企业并不是隐形的,它对公众来讲可能是隐形,但是对于它的客户来讲(尤其在toB端)是大名鼎鼎,数一数二的。


我接触中国企业家比较多,当一家企业变得很有名之后,受到外界的干扰越来越多,诱惑也越来越多,企业家就会利用这个知名度,探索多元化。从这层意义看,隐形有一个好处,就是不为人所知,可以专注地做一件事情。

所以从这个意义上看,隐形冠军战略不是一个阶段性的。因为隐形冠军背后的商业原则,本身也适用于非隐形冠军企业,比如聚焦、专注、创新。隐形冠军的企业可能需要一种价值观:做500强不如做500年,如果西蒙让我命名隐形冠军的话,我不会叫隐形冠军,我会叫“长寿冠军”。


“隐形”+“冠军”这是企业的长期战略,不是阶段的。当然你企业体量很大了,变得不隐形了,但你还是冠军,所以我说隐形冠军的关键不是隐形,而是成为冠军。

三、企业可以多元化,但品牌必须专业化

放眼望去,行业里多数隐形冠军企业是中间原件的产品商,而且都是代工、贴牌性质,品牌是否会成为该企业发展的一个障碍?更长远地看,中国式隐形冠军发展的最大的桎梏又是什么?

中国隐形冠军的最大障碍,首先是文化和理念的挑战,因为要聚焦很难。中国传统文化不是专业主义文化,不是聚焦的文化,而是多元化,是分散风险的文化,所以企业每天会遇到很多挑战。尤其要把中国的隐形冠军做成全球的隐形冠军,一个重要的挑战就是全球市场扩展经营的能力。


隐形企业的品牌并不是隐形的、不知名的,它做到了在行业领域里面数一数二,它在客户那里肯定是知名的。

有一天隐形冠军成为全球第一了,它要不要再增长?当然还是要再增长,要多元化。对企业而言,一个重要的认知是:企业可以多元化,但品牌要专业化。

(本文根据里斯全球合伙人张云在中外管理首届“中国造·隐形冠军”长青峰会现场的演讲整理而成)

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