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2017/06/05/

杰克控股集团总裁阮积祥: 聚焦的力量

以下为杰克控股集团总裁阮积祥先生现场演讲实录整理。(有删节)

杰克控股集团总裁阮积祥:

大家下午好!杰克缝纫机又来了!

三年前,我在这里谈了杰克当时的定位、聚焦战略,今天再一次受到定位峰会组委会的邀请,进一步分享杰克过去三年实践定位、聚焦战略的心得和感想,尤其是战略定位之后的营运和配称。

非常高兴能跟大家分享杰克所经历的定位、聚焦的战略,我的分享主题是《聚焦的力量》。


我想从三个方面跟大家做分享:第一,简单介绍一下我们杰克;第二,杰克明确的定位及运营配称;第三,团队建设支撑运营配称的实现。

1、杰克简介

杰克是做工业缝纫机和自动裁床的,从裁布、切割到缝纫,是一家全球化的企业,在中国有3家工厂,德国1家工厂,产品销往全球100多个国家。我们的缝纫机有两种颜色,喷漆工艺非常之难,是全球一家著名的工业品设计公司通过技术反复研究实现的。

我们的客户群体除了服装厂以外,还有箱包、鞋等行业,同时也包括了航天工业、汽车车身、飞机机身所用到碳纤维等。我们在全球100多个国家里有5000多个网点,连续八年全球销量第一,连续九年中国出口行业第一,连续三届售后服务全国十佳行业唯一,连续五年全球行业内研发专利申请量位居第一。

从2006年开始,杰克在业内的市场占有率一直在提升,今年的增长会更快。

杰克的核心价值观就是:聚焦、专注、简单、感恩。把定位理论,运用到了企业的价值观上,真正扎根到我们的思想里。我们不是为了做定位理论而做定位理论,我们是把定位的思维,扎根到我们文化的源泉里。

一般企业做大了之后都会去做高端、做大客户,但过去几年,杰克专注于中小服装企业,在这块市场上,杰克在全球实现了绝对的领导力。竞争对手什么产品都去做,做到一定规模就去做大客户、大企业,而我们正好聚焦中小客户,聚焦品类,聚焦品牌特性,有自己的定位,明确的渠道,实现了差异化。

当然,过去几年随着我们的聚焦,随着技术的延伸,杰克专注核心品类的同时,也带动了其他品类的销量。定位的打法非常重要,杰克的定位就是快速服务。

我们做企业如果看到别人成功了,就跟着别人学,那就有问题。看到别人的成功,我们应该想如何走出一条自己的路。这几年,我们跟世界知名的人力资源咨询公司合作,融入定位理论,领悟到如果能克服自己贪婪的心,那就说明你掌握了定位理论,定位理论更多的是定位我们自己个人。

所谓的聚焦,更聚焦自己的这颗心,自己这颗心能够聚焦住,定位理论也就能在自己的企业里面扎根下来。大家都看过《阿甘正传》这部电影,阿甘,一个低智商的人,为什么能够获得巨大的成功,无非就是我刚才讲的,他没有一颗贪婪的心。

2、定位明确运营配称

2012年,我们跟里斯公司合作。2014年,再次跟里斯公司合作做国际贸易。当时里斯公司给我们做了这几个方面的配称:第一、产品线的规划,对产品线进行梳理、聚焦;第二、产品特性的建议;第三、视觉锤;第四、渠道规划;第五、品牌宣传;第六、整个战略的推进。

所有的营运配称环环相扣,但我认为更重要的是:深度打造,稳步推进。到今天为止,我们也只走了三到四步,还要走五、六年,一步一步脚踏实地。

我们把它分成两个阶段去打造,先是从“营销驱动”到“研发驱动”,下一阶段是从“研发驱动”到“品牌驱动”。消费类的产品,比如手机,都是这样的。

就拿杰克的一个产品型号来讲,最大一个品类曾经有五个平台,每个平台上有各自的产品线,技术不通用,型号也很复杂,我们怎么去做呢?第一个就是把五个平台整合成一个,整个技术平台有无油、自动剪线等技术,各个产品型号又形成共享。像汽车行业,一个生产线可以做多种汽车型号,我们也是这样的理念。

学定位我们都知道,一个品类里不同客户层次最主要区分是:价格,如我们的产品A2、A3、A4是以价格来区分。我们当时推出了最核心的一档品类,聚焦在这个品类上发力,市场占有率达到50%。一个占领渠道的产品,一个占领客户心智的产品,肯定能够获得非常高的市场份额。

学习定位以后,我们进一步强化了产品的研发体系,从组织优化支撑整个产品规划。营运配称包括产品规划,把规划思路往前推,从客户需求出发,领先于竞争对手推出符合客户需求的产品,这一点非常重要。

所以杰克整个营运配称规划第一个要点是,把研发推到整个公司层面去做,从研发到服务到生产到采购,实现全体系做研发。所以,我们设立了“产品族总经理”,成立战略与市场规划中心,强化PMT团队。

这张图可以看出,杰克的研发是以客户需求为导向来管理的。没有客户需求管理的有效输入,产品开发就是“闭门造车”。有了客户需求的输入,CDP需求管理团队的转化,输出产品开发任务书,并且产品开发原则始终围绕我们定位在中小服装企业的“快速服务”上。

怎么样用定位的产品特性快速服务,打入消费者的心智?技术创新。我们聚焦中小客户,进行了大量围绕产品特性的开发。比如说:中小服装企业什么服装都做,我们缝纫机能做最薄、最厚的布料,你不用更换或调整机器任何部件,可以直接缝制。中小服装企业维修能力差,我们的缝纫机会语音,告诉你怎么使用,出现故障,它会告诉你出现了什么故障,怎么维修。基本上80%的故障维修语音导航会告诉你,自己就可以维修。

杰克的定位是“快速服务”,我们所有的研发都朝着这一点。如物联网、智能化等技术的导入,使服装生产效率大大提高。杰克在研发投入方面不遗余力,现在4000多的员工里,有将近600位研发人员。哪里有我们所需的人才,就在哪里设立研发中心。

过去几年,我们的员工,做营销的去做研发,做研发的去做营销,做品质的去做研发,互相融合,通过这些融合以后,团队打造的特别好,各部门的互相协作明显提升。

杰克鼓励创新,不断增强企业的创新力,从2012年开始专利数量不断增加,2016年当年申请专利300项,其中发明专利达到210项,专利质量、技术突破等方面要求,逐年提高。目前拥有专利数为行业之最。在全球缝纫机行业里,我们有这样的专利数,非常自豪。

关于视觉锤,杰克的视觉锤在工业品里,走在了前面。原先,所有的缝纫机都长得差不多,现在我们把杰克缝纫机机身做了特殊设计,而且我们的工业产品不像汽车是平面的,我们这个是有花纹的,这个工艺当时花了很长时间才攻克。

各行各业里都是这样,如智能手机都跟苹果没太大的区别。现在具备自身特色视觉锤的杰克缝纫机,拥有了品牌感官,放置在同业的缝纫机及客户的工厂内,极具视觉冲击,使得客户形成一种心智:以后买缝纫机就是找这种外观。所以视觉锤在工业品里应用,我觉得非常重要。

3、团队建设支撑运营配称的实现

刚才说了产品的开发,我们的产品特性,我们的视觉锤,我们最重要是要把产品铺到了渠道。

在2012年,我们有1500家左右的经销商,经过这几年的发展,我们达到5000家的经销商。我们应用独创的团队管理模式,使总经销商、分销商与杰克,形成铁三角的经销网络营运体系,形成一种引导、支持、关爱的团队运作结构,更加扁平化的去管理。

总经销商做好对分销商的引导、支持、关爱的责任,杰克做到对总经销商服务、辅导,责任到位,对分销商的引导、支持、关爱,形成有效的团队式运作管理。

我们优化了经销商评价体系,有星级经销商评价,每年评选战略经销商。当然,我们不是简单评选战略经销商,我们的战略经销商对产品研发、销售政策,提供了大量的创新思维及研究方案。我们的评价体系拥有系统的评价指标,不仅是销量大,更多是有好的想法,有好的思路,这样可以共同把整个产业链完善起来。

一个产品型号里,同一个产品品类做下来,我们有不同的产品价格档次。经销商根据自己的销售能力,相对应地选取不同的价格档次。三级经销商就选价格低的产品,一级经销商就选价格高的产品,这样能够岔开一点。因为相对来讲,一级经销商的客户能力强一点,到三级经销商客户能力弱一点,他们的需求档次也低一些。这样做的好处是,第一建立不同客户群体,第二使我们的渠道管理更加容易。

原先杰克缝纫机的专卖店各式各样,非常杂。现在,我们与一家德国的设计公司合作完善了整体形象设计,进一步融入杰克元素,整体非常简单。大家看到街上很多的小工业产品商店里很乱,我们把苹果店的一些思维和运作方法,运用到我们的终端上,进行了一系列统一规范化运作管理,效果显著。

未来,我们继续强调“快速服务100%”,我们的定位就是“快速服务”。

过去几年,大量的研发投入在产品特性上,实现了快速服务;未来我们更多要去做的就是服务体系的建立。我们的经销商将会从原先的单兵作战走向团队作战,从坐商到行商,从经销商到营销商的改变。

我们已经把产品铺入市场,从“营销驱动”到“研发驱动”。接下来我们要从“研发驱动”到“品牌驱动”,把品牌铺入我们客户的心智,把品牌定位理念导入我们的运营配称。

谢谢大家!
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