品类聚焦三要点|里斯战略定位咨询观点

真正的品牌是品类的代表，品类的未来决定品牌的未来，品类成为关乎企业战略成败的关键。然而，品牌定位从实践来看，关于如何选择聚焦品类战略，企业仍存诸多误区，一些重要原则仍值得强调。

1、洞察趋势而非找风口

自雷军抛出著名的“飞猪论”，称企业经营应当找风口，风大的地方，猪都可以飞起来,“找风口”就成为热衷互联网思维的企业家们的信条。“找风口”与洞察趋势看似相近，实际上有天壤之别。

风口制造潮流，但凡可以成为风口的，是那些短期内高速成长的市场，往往难以长期持续。无论对于品牌还是品类，短期过快的成长尤其值得警惕，它往往带来透支势能，迅速由盛转衰的严重后果。真正的大趋势是缓慢而持续的。在初期，它甚至难以察觉，在不知不觉中来临，体现出一种“蔓草效应”。总体上，趋势会带来较快、同时长期持续的增长，而不会出现所谓爆发式的增长。

找风口带有显著的投机色彩，其带来的负面结果是催生大量的跟风品牌或者导致既有品牌的风尚化。企业纷纷找风口，哪里风大往哪里挤，风大的时候分一杯羹，风小了猪还是猪，猪终究还是要摔下来。企业的手中无非是多了一个过气的跟风品牌。企业损失的不仅是时间，还有战略的专注力。如果企业热衷于制造风口，盲目追求短期增长速度，则导致品牌的风尚化，成为大路货。正如百度CEO李彦宏所言，“风口论”和“猪论”都是充满投机思维的方式，如果大家都想找捷径，都是这种思维方式，那估计很危险。

洞察趋势最佳的做法是深入一线，向一线的销售人员、消费者收集信息。同时，还需要从宏观上进行判断和权衡；从某些更贴近市场的小企业、区域性企业身上寻求验证。吊诡的是，当趋势在行业统计数据上体现之前，往往最具价值，但也最难被发现；即使被发现，大企业也难以决策。趋势一旦在成熟的行业统计数据上体现，很快将成为一个公开的秘密，竞争也将蜂拥而至。

在我们为杰克缝纫机提供战略咨询的过程中，对行业趋势一个极重要的判断是：随着人们对服装需求的多样化和个性化，未来中小型服装企业将取代大型企业成为缝纫机企业的主要客户群。而依据正来自对一线市场的访谈和观察，以及对淘宝等互联网平台服装销售商的观察。

2、发掘有战略机会的潜在大市场

“市场有多大”是几乎每一个企业在选择品类时要提出的问题。但选择聚焦多大的市场（品类），则与企业的地位密切相关。

常规的做法是，企业会把各个细分品类按照市场大小来排列，然后选择市场最大的品类，进行聚焦。这种做法也对也不对。它对于行业的领导者而言，或许是对的，但对于大多数中小企业而言则是错的。

对于行业的领导者，选择最大的、最有成长前景的市场进行品类聚焦，由于实现了资源的集中，在大多数情况下都可以取得好的成果。但对于小企业而言，去集中资源争夺最大的品类，则往往是致命的战略错误。在既有的市场上聚焦，小企业应当将目光集中于更小的品类。

长城汽车早期的发展经历便是很好的示范。上个世纪90年代，长城开始进入整车市场，当时最大且最有价值的市场当然非轿车莫属，丰厚的轿车市场也集中了众多的国际巨头，竞争激烈。长城最终选择了汽车市场中几乎容量最小，当时仅有几万辆的皮卡品类。竞争较弱是这个品类的优点。由于市场小，大多数合资品牌甚至国内品牌都无暇顾及。由于对手较弱，长城仅有了几年时间就成为品类第一，一直保持至今。

同样，2008年，我们为长城汽车提供战略咨询时，虽然长城已经进入轿车品类，同时在轿车上投入了巨资，但由于中国的轿车市场是一个外资品牌主导的市场，竞争激烈、机会优先，因此我们建议长城放弃选择聚焦轿车品类。今天，轿车品类竞争的惨烈局面以及自主轿车品牌的艰难处境验证了我们当时的判断。

而当哈弗成为SUV市场的领导者之后，面对SUV市场的品类分化，哈弗则聚焦于最大、最有前景的经济型SUV品类。据专业机构预测，经济型SUV未来有望占据全球SUV40%左右的市场。

更有价值的品类，不是既有市场巨大的品类，这类品类往往竞争激烈，机会和成长空间有限；而是现在很小、甚至为零，但未来潜力巨大的品类。未来市场有多大，才是企业最应该问的问题。

3、寻找战略中的确定性

企业战略面临的最大挑战之一是其不确定性。即使企业充分考虑了机会和竞争的因素，仍难确保聚焦品类的战略万无一失。企业是否具备把握机会的能力是一大不确定因素。因而有时会出现这样的情形：尽管机会显而易见，但出于企业自身的复杂原因，企业就是做不好，把握不了机会。

我们当然可以从资源、团队、技术等诸多方面去一一评估和对比企业的能力以及对手的优劣，但仍不是解决这一问题的有效途径。对于既有企业或者品牌来说，在很多情况下，聚焦品类的选择是：机会、竞争以及自身能力之间综合的权衡。

应对不确定，一个重要的原则是：尽可能“寻找成功的痕迹”，以提升战略在不确定中的确定性。里斯先生曾谈到，“成功是成功之母”。其中的要义正在于，企业在某一方面的成功痕迹是蕴含了机会、竞争以及企业能力等诸多要素的结果，并经实践检验，具有较高的确定性。

有时企业会面临这样的问题：一个潜力很大、但是要进入新领域的机会和一个潜力逊于前者、源于既有业务的成功点。机会应当如何选择？这就好比，假如当初我们研究发现卡车比乘用车更具机会和价值，我们是否会建议长城涉足卡车这个新领域？直觉告诉我们，这样做显然不切实际。除非企业既有的领域已经完全没有机会或者无法应对过于强大的对手，否则，企业优先的选择应当基于既有的业务去寻找焦点。原因在于，既有业务的成功点存在战略的确定性，将之发展和放大，远比在一个全新的领域取得成功的概率高，同时也更容易。巴菲特说，投资的第一原则是保本，企业的战略优先的原则是安全，而安全来自尽可能多的战略确定性。

正因如此，为新产品、新品牌、新企业制定战略从来都是一件艰难的事情。因为新业务缺乏起码的获取成功痕迹的条件，战略的不确定性也大大提高。即使宝洁和可口可乐这样的营销高手，新产品的成功率也低得可怜。

如果企业在既有的业务上已难觅品类良机，不得不开辟全新品类，在战略实施过程中，也应当尽可能地采取那些能够增加确定性、降低风险的做法。如：初期尽可能控制战略推进节奏和投入，采取试点的方式，对产品进行完善，确定最终的原点人群、原点市场、原点渠道以及有效的营销组合。在对战略的成效进行检验和微调完善之后再逐步铺开。