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2015/08/14/

如何准确地判断一个事物是分化还是融合?|里斯战略定位咨询观点

领导者应该自我攻击,可口可乐应该推出百事可乐那样的品牌,但是,可口可乐推出的零度、健怡加上经典的可乐确实自相残杀。吉利的剃须刀在推出新一代产品的时候同样会对原有品牌产品产生冲击。那么怎么样才是正确的自我攻击呢?

回答:

良好的自我攻击可分为两种:推动产品进化和推动品类分化。

1、产品进化。iPhone、小米等智能手机品牌每隔一段时间就会推出最新款手机,与现有手机相比,在价格、性能等方面都有优势,用以持续保持产品竞争力。


2、品类分化:对于竞争者,进攻领导者的最佳方式是推动品类分化并主导新品类,这也是领导品牌自我攻击的最佳方式。以吉列为例,吉列公司从60年代开始先后推出多款新品,推动剃须刀品类分化出“双刃剃须刀”、“一次性剃须刀”、“可调节剃须刀”等子品类,封杀对手的进攻可能。在自我进攻过程中,吉列牺牲了一部分眼前利益,但进一步强化了自身在剃须刀品类的主导性。

回到问题中所涉及的可口可乐案例:

作为可乐品类的领导品牌,可口可乐的自我攻击应当是在经典可乐上的不断进化,以及推动可乐品类的分化。当百事刚推出355ml大瓶可乐时,可口可乐应当及时推出大瓶装的第二品牌,推动可乐品类按容量分化,并在大包装品类中封杀百事;当皇冠可乐推出低糖产品时,可口可乐及时推出Tab可乐,推动了可乐品类按含糖量分化,最终成功封杀皇冠健怡。以上两种方式都属于成功的自我攻击。但健怡可口可乐的推出则属失败案例,健怡可口可乐并未推动可乐品类进一步分化,同时健怡可乐是Tab可乐的相似款而非升级产品,从而导致内部产品自相残杀。

 

iPhone、小米都通过一款产品主导品类,盛大是靠传奇一款游戏火起来的,腾讯是靠OICQ一款产品成长起来的;但与此同时,格力、AO·史密斯这些品牌都有很多款畅销机型。品类战略如何指导产品线分布?品类聚焦是否意味着必须聚焦一款产品打造爆款?

回答:

品类战略要求品牌聚焦于当时竞争环境下最适合自身的品类,随着战略目标的深入逐步推进。而产品是品类经多次分化后的实物形态,因而产品线布局也与品类战略的推进步骤密切相关。

品牌在成长初期,通常从某个子品类开始参与竞争,此时要求企业聚焦于狭窄的产品线,帮助研发、制造人员集中精力打造在性能和价格上优于对手的产品。在极端情况下,产品线可能是聚焦单品的方式。当品牌主导一个子品类后,应当在下一个需要主导的子品类中继续聚焦打造核心品项。

以小米为例,小米的每一款手机都通过研发人员的反复试错、采购人员压低成本,打造出性能和产品都优于竞品的手机。在产品线布局上,小米先通过小米1、小米2、2A、2S几款手机主导1000~2000元价位段,然后适时推出红米手机,进一步主导1000元以下手机品类。

对于领导品牌,通常已经在一个或多个子品类中处于领导地位,此时常见的产品布局是在市场容量较大的子品类中都分布产品,每个子品类的产品线视战略需求而定。

以AO·史密斯为例。AO·史密斯是高端热水器领导者,并以电热水器见长,因而在电热水器和燃气热水器品类中采用两种产品思路:

1、主导电热水器:针对消费者快热、节能、效率、安全等需求,分别推出“带快进键”、“省电一半”、“带智能保养提示”、“无地线也能安装”产品系列,封杀对手可能的进攻方向。

2、在燃气热水器中与主竞争对手形成对立:燃气热水器的产品布局更多针对品类劣势:针对燃气容易中毒、火苗不稳定的特性,推出“防一氧化碳中毒”、“高层抗风”等产品系列,与林内等主要对手形成对立。

 

如何准确地判断一个事物是分化还是融合?比如智能手机是手机的分化,但是既充当电话又是视频播放器又可以是收音机的各种功能的融合?这怎么解释呢?

回答:

讨论此问题时,我们需要明确是在什么层面上看待“融合”和“分化”。

从概念上讲,“融合”和“分化”都可以用于描述品类、产品或者其它。其中品类发展的长期趋势是分化而非融合。在商业界,品类之间的竞争会使品类越来越走向分歧,一个品类分化为多个性状区隔的品类是必然趋势。所以当我们谈论“分化而非融合是必然趋势”时,是在品类的层面讨论这个问题。

而商业界对于“融合”的热衷,更多是从产品和技术的层面看待问题。从产品和技术层面看,融合是存在的,但除非融合产品在消费者心智中与原有品类产生“类”的区隔,开创新品类,否则将不符合消费者心智认知规律,最终无法被消费者接受。

iPhone是通过产品融合推动品类分化的典型案例。硬件上,iPhone是普通手机与触屏的融合产品,触屏操作方式帮助消费者实现初步的人机交互;软件上,iPhone融合了电话、短信、上网、播放器等功能,消费者在使用智能化操作系统扩充手机用途的同时,认知中仍然将iPhone归属于“手机”这个大品类。硬件与软件的共同作用,使iPhone在消费者心智中开创了一个叫做“触屏智能手机”的新品类。

娃哈哈营养快线从产品上是“牛奶+果汁”或“酸奶+果汁”的组合,而在消费者心智中,营养快线被当做一种乳酸味的饮料,开创了不同于牛奶、酸奶或果汁的新品类,从而获得成功。

很多企业将融合产品视为品类创新的捷径之一。但可惜的是,大多数的融合产品只是多种产品的简单捏合,难以在心智中形成新品类:飞行汽车、汽车船、时钟收音机、空气净化器+电扇等产品都处于骑墙状态,单项功能上与原有品类无法产生足够的差异,甚至弱于原有品类,无法在消费者心智中形成差异化认知。咖啡可乐在认知中既非咖啡又非可乐,融合产生的独特口味也无法进入主流消费者心智,所以无法形成新品类。
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