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2022/04/20/

从烘焙行业审视企业迎难而上,打造强大品牌之道|里斯战略定位咨询观点

近期应阿里本地生活的邀请,里斯战略定位咨询中国区合伙人刘坤参加了烘培行业线上研讨会。刘坤以《从产品创新到品类创新——打造烘焙大品牌》为题进行阐释,参加本次活动的企业有巴黎贝甜、幸福西饼、虎头局、熊猫不走等品牌。刘坤与阿里的数字专家一同与品牌探讨烘培企业所面临的问题和解决方案。我们就大家共同关注的核心内容加以提炼,成文在此分享。继上期我们谈到了疫情下备受考验的一些行业破局思考,今天我们将继续聚焦烘焙行业为切口进行研判分析。

烘焙行业现状:大市场并未催生大品牌

烘焙是一个2000多亿的大行业。在这样的大市场里,市场格局非常分散,规模销售2000万左右的企业就有上千家,这既是机会,也是挑战,因为真正能够进入到消费者心智的品牌数量非常有限,通常不超过7个。对比饮料、方便面和乳制品等行业,烘焙行业里排名居于前列的领导品牌,领导力并不强。先以茶饮品牌为例,排名前三的品牌是康师傅、统一和农夫山泉,前二位的品牌的市场占有率达到66.8%。而在方便面行业,两大巨头康师傅和统一加起来市场份额占比也高达57.9%。再观察乳制品市场,同样出现了两大巨头形成寡头格局的情况。伊利和蒙牛二者的市场份额达到了44.8%。

烘焙市场目前行业集中度不高,并不意味着没有建立主导地位品牌的机会。从全球烘焙市场的集中度来看,日本里CR5的集中度高达43%,中国目前CR5只有10.6%,远低于日本,与英国、墨西哥、美国这些相对成熟的市场也仍有一定差距。从长远来看,我们认为中国的烘焙市场集中度会进一步提升,会诞生出一批超级品牌。从规模企业营收来看,目前中国的头部烘焙品牌也远低于全球品牌,上升潜力巨大。2020年,宾堡(Bimbo)的全球营收是1000多亿,山崎(YAMAZAKI)的全球营收是670亿,而我们国内的头部企业桃李大概是50多亿,达利是70多亿。


从各行各业来看,当市场发展到一定成熟度,通常会演化成两匹马的互相竞争,诞生具有市场主导力强大品牌。

烘焙品牌需要的警惕三个陷阱

如何成为强有力的品牌?在分析这个问题之前,有必要先审视烘焙行业存在的问题和风险,我们总结为需要警惕的三个陷阱。

陷阱一:想的太大,产品越做越多、品类越做越宽

第一个陷阱是想的太大,产品越做越多,品类越做越宽。营销学中的橱柜定律告诉我们品牌随着发展,总会朝着产品越做越多、越做越乱的方向发展。其实这也是物理学的热力学第二定律熵增定律所讲的。但从建立品牌的角度来讲,部分大于整体,多往往是少。

里斯的研究团队曾经和绝味鸭脖交流时,发现他们内部有一个有意思的争论。品牌方怀疑鸭脖是否限制了他们的发展,因为绝味认为他们不仅是卖鸭脖,虽然鸭脖是占比最高的产品,但他们也卖鸭翅、鸭胗等。所以内部就有一种声音,是否把绝味定义成鸭附件,甚至是熟食店。是绝味熟食更有竞争力还是绝味鸭脖更有竞争力呢?显然是后者。

从建立品牌的角度,中餐其实是非常大、非常宽泛的品类,没有一个品牌能够主导中餐。同样,点心也是一个非常宽泛的概念,也很难有一个品牌去主导点心。很多人说做品牌是和欲望在对抗,因为欲望会促使我们生产更多产品,期望获得更高业绩,然而多数情况是事与愿违。

陷阱二:跑的太快,门店越开越多、复购越来越少

第二个陷阱是跑的太快。在每个新赛道里,企业获得资本助力后都会比较焦虑,认为跑的慢一点可能被会被竞争对手赶超。新式餐饮、茶饮和烘焙行业的很多品牌都因为类似压力,门店越开越多,速度越来越快。对于烘焙品牌来说,我们在开新店的时候,也需要不断审视复购是否越来越少,排队是否越来越短,是不是进入了我们常常说的呼啦圈效应。过去几年很多新消费品牌因为互联网红利业绩增长迅速,但到第二年转眼业绩腰斩的比比皆是。

因为这些网红品牌心智的增长远远落后于市场的增长,品牌并未真正扎根用户心智。所以我们一路狂奔,很有可能到达山顶并没有看到更亮丽的风景,迎接我们的也可能是万丈深渊。一旦品牌增长失速,同质化竞争加剧时,门店就有可能成为重资产,进而变成制约发展的包袱。

陷阱三:做的太像,产品相互模仿、营销相互借鉴

第三个陷阱是做的太像。近几年“国潮”概念特别火,各行各业的中国民族品牌都在打国潮这张牌。随着中国品类的崛起,中国品牌的崛起将是长期趋势。但国潮今天已经逐渐沦为一个噱头和概念,用一些新包装,打一些新的文化牌,通过这种方式建立起长久的品牌是不现实的。我们认为,国潮短期的潮流,必然会退去,当浪潮退去,沉淀下来的将是符合趋势、为消费者带来真正价值,成为全球某一品类代表的中国的全球品牌。

相互模仿和借鉴的现象其实根植于亚式思维。在80年代,里斯的创始人、定位之父艾·里斯先生发布了《聚焦》这部著作,书里介绍两种企业经营模式——A模式和J模式,A模式即美国模式,J模式即日本模式。这两种模式也是两种国别的思维代表,即美式思维和亚式思维。亚式思维是以日本为代表的拼运营效应,通过更高的效率,极致运营,在市场中胜出,但美式思维则是通过差异化,做的不同进而脱颖而出。

某一个经济学家在做跨年演讲时分享过一个故事,如果在欧洲高速路旁边,有一家加油站生意特别火,亚洲人会考虑在它的对面也开一家加油站,而美国人可能会考虑他旁边开一家便利店。故事非常生动地反映了亚洲思维和美式思维的区别。

从里斯咨询过去五十多年的实践经验来看,长期而言,品牌的发展道路上,差异化是品牌必然需要面对的生存发展核心命题。要么差异、要么消亡,只有通过差异化定位,成为某一品类的代表,才能在市场上赢得一席之地。

烘焙品牌的破局之道

谈了三点风险之外,下文将分析如何在极度分散的市场中,实现从网红到长红打造强大的超级品牌。

认清品类:

品类是最接近消费者购买决策的分类

在分析这个问题前,必需厘清里斯所定义的品类和行业所谈的品类概念区分。有些企业认为经营的品类是白家电,或是点心、餐饮等,但这些都不是里斯分析定义的品类。我们认为,品类是最接近顾客购买决策的分类。以下三个品类,我们来想想是否是品类?厨电是吗?中餐是吗?中式点心呢?在里斯服务老板厨电的过程中,曾就这一话题展开过讨论,双方持不同意见。老板认为他们的品类是厨电,而里斯认为,真正的品类是油烟机。所以油烟机比厨电更容易进入心智,更容易做大,因而建议老板聚焦油烟机。事实上,老板不仅成为油烟机第一,而且油烟机的光环效应也进一步带动灶具和消毒柜等其它产品。那前文提到的中餐也不是一个有价值的品类,真正的品类已经分化,是酸菜鱼、羊肉串等菜品。而从点心来看,可能麻薯或其它单品是一个品类,但中式点心这一宽泛的概念也不是品类。

用更长期的视角,把握终极趋势

今天我们处在一个充满不确定的时代,疫情和全球的贸易战等等宏观环境的变化,以及技术、科技、商业模式、消费需求等的迭代更新都带来了这些不确定因素。应对变化固然重要,但作为企业家,我们更应该不断叩问哪些是持续的终极趋势,帮助我们跳脱出随波逐流的误区,以不变应万变,把时间和资源花在那些长期不变的趋势上,然后水滴石穿。

何为商业界的终极趋势?里斯的定位系列书籍之一《品牌的起源》,参考了《物种起源》,提到商业界如自然界一样,也存在两股终极力量,一种是进化,一种是分化。

进化是推动产品改良,品牌升级。比如汽车行业,90年代流行的福特T型车,可到了今天,汽车已在不断地向舒适性、安全、节能性、环保等等方向进化。同时,汽车也在围绕着新的场景进行不同的分化,有家用轿车、多功能的越野车、跑车、适合商务场景的多人乘坐得MPV等等。所以一方面是进化,一方面是分化。分化也会带来建立品牌的机会。

01 判断一 烘焙必然走向分化

聚集单一品类的烘培品牌将会脱颖而出

我们认为,未来会有越来越多的聚焦单一品类的烘焙领导品牌的诞生。50年前,美国乡镇的咖啡馆里可以买到鸡蛋、汉堡、三明治、冰淇凌、咖啡、甜甜圈等等商品。但今天,每一个细分品类都诞生了强有力的全球品牌,如咖啡品牌星巴克,汉堡品牌麦当劳,三明治品牌赛百味,披萨品牌棒约翰等。这就是里斯强调的,小市场杂货铺,大市场专卖店。当品牌只在一个区域开拓市场,因为满足的客户是有限的,所以需要更多产品。但当品牌面临的是一个十几亿人口的大市场,甚至是几十亿人口的全球市场时,需要收窄产品线,做的越窄越好。

品类是不断分化的,这是一个规律,各行业皆如此。对于烘焙行业,应该认清分化的趋势,每个品牌都找到自己的品类焦点。哪怕今天还不清,但如果企业的目标是想做基业长青的品牌,做一家几十年甚至上百年的品牌,你必须要找到自己的品类焦点。聚焦不是只做一样,用另一种说法来解释聚焦,你要做一米宽,一万米深,要在所聚焦的焦点上不断的进化,去构筑起你的护城河,然后把它做成第一,走向全球。这确实很难,但这是建立起一个强大的、长久的品牌的必经之路,做品牌没有捷径。

02 判断二 品类创新会成为新品牌诞生

和大品牌连续增长的关键力量

前文提到我们处在一个充满不确定的时代,但同时21世纪也是我们认为新物种大爆发的时代。21世纪,随着超级技术互联网、智能化等新技术催生的大量新商业模式的崛起,也会诞生越来越多新品类的烘焙领导品牌。

很多新锐品牌诞生,其实背后也是依托着一些新品类的影子。如何开创新品类这个问题是传统的中式烘焙品牌和新锐品牌都需要直面的。如果品牌已经有所创新,更要考虑现有的创新能不能被放大成“品类创新”,能不能定义一个全新的品类赛道,是否能够打造成为企业的第二、第三曲线。

可能不少人会觉得已经意识到品类创新的重要性,可是不知道如何发掘新品类。我们可以用“新品类三问”这一简单的工具。第一个问题是要思考我们到底解决了什么问题,有何不同。如Uber解决的是打车难的问题,所以有了网约车这样的新品类。第二个问题是你属于什么品类,即你是什么。心智的模式之一是分类存储,只有定义一个全新的品类名,才能够在心智中开辟一个全新赛道。第三个问题是和哪个品类竞争。

这决定着未来潜力有多大,通常来说,对手越强,机会越大。通过定义不同的对手,品牌可以拥有不同的天花板。举个例子,乔巴尼是一个非常成功的新晋酸奶品牌。提到酸奶,认知中酸奶是可以促消化,或者作为点心零食。但是乔巴尼不同,乔巴尼把希腊酸奶定义成正餐,推动了这个品类的发展。希腊酸奶最早是一家名为Fage,的品牌率先进入美国市场的。Fage用了十年的时间推广希腊酸奶品类,可是酸奶品类里的市场占比不到5%。

一个进入市场最早的品牌,却未必是最后的新品类之王。也就是说,要成为一个新品类之王,不一定是第一个进入市场的品牌,而是第一个定义品类的品牌。率先进入心智才是最关键的。乔巴尼的洞察研究发现,美国已经有越来越多的家庭开始把酸奶作为早餐,并用希腊酸奶来替代正餐。一开始大家会认为这是因为希腊酸奶有更好的营养,更健康,但其实通过研究,他们发现了一个“饱腹感”是更关键的,而营养在正餐里不是最重要的。饱腹感是一个正餐品类的基本属性。2007年,乔巴尼开始教育消费者,希腊酸奶等于正餐,进而在正餐市场里分一杯羹。重新定义希腊酸奶之后,将其定义为正餐,浓度更高,饱腹感更强,乔巴尼用三年时间把希腊酸奶推到酸奶市场的20%。这是非常成功的案例。

以下我们再介绍里斯研究的品类创新三大来源,即技术洞察、市场洞察和心智洞察。下面重点以心智洞察为例展开阐述。心智洞察,即我们发觉心智中没有被占据的品类机会。心智洞察不意味着我们一定要创造一个全新的物种。以麦当劳为例,麦当劳最早不是只做汉堡的,历史上麦当劳也做了很多食物,但麦当劳是第一个砍掉其它食物,聚焦做汉堡连锁的。所以汉堡不是麦当劳发明的,但只专注做汉堡连锁是它开创的。因为消费者心智中没有一个连锁的汉堡专家品牌,所以通过这种聚焦,也是一种创新。我们发现,新品类的维度也可能是价格维度。比如烟酒茶这些行业,中华、茅台定义了它们的品类,饮用水里,农夫山泉是两元的水,百岁山是三元钱的水有所区分,因而价格也是一个品类,通常通过价格来建立高端或低端的新品类更容易。

高端的品牌更有势能,低端的品牌更容易拓展规模,而中间区域就是泥泞的地带,会有非常多品牌去争夺这一空间,却很难出现主导者。在烘焙行业亦然,未来肯定会分别诞生高端和低端品牌,就像茶饮行业的喜茶和蜜雪冰城一样,高端和低端的区分更容易建立超级品牌。谈到挖掘心智资源,里斯中国的一个经典案例 ——今麦郎凉白开也可以给大家一些启发。

北方人有这样的一种认知,即在90年代,喝水都是喝烧开的水,因为那时候净水器还未普及,年长者常常会提到喝烧开的好处,肚子不疼,去火、解渴等等。本质上,中国人的饮食习惯就是喜欢吃温热的、煮熟的,对生冷的比较忌讳。今麦郎利用了凉白开这个非常重要的心智洞察,即熟水比生水更适合中国人的肠胃。这也是一个非常成功的案例。

烘焙品牌也需要不断思考,中国人的消费心智中、或者区域市场的消费者心智中,烘焙、点心中有哪些好的心智资源,好的点心是什么样的,哪些好的品类是大家有认知基础的,进而发现一些新品类的机会。

疫情下的趋势与对策

前文我们分析了烘焙行业的一些宏观行业布局以及战略思考,而在疫情冲击之下,笔者也总结了核心趋势和战术调整重点,提供给在压力下前行的烘焙企业参考。

| 疫情后的烘焙行业核心趋势

线下门店与在线烘焙将呈现冰火两重天,疫情会成为在线烘焙的催化剂。

刚需品种向上、花式品种向下,烘焙主食化、家中常备的趋势会进一步增强。

马太效应放大,头部品牌、经典产品集中度提升,网红品牌风尚新品关注度下降。

| 战术调整建议

先做减法、再做乘法,精简sku,然后把招牌产品做强做深;日本有家叫Pelican的面包品牌,78年来只出售两种面包——吐司和螺旋餐包,但把产品做到极致。

快速拥抱互联网,头部企业可以积极布局互联网烘焙第二品牌。

保持战略定力,切忌跟风、追逐潮流,艰难时期更应着眼于未来和长期竞争力。

结语

无论是烘焙行业长期的战略思考,还是疫情当下的被迫迎难破局之路,我们认为,拥有长期主义,并且围绕品类创新这个非常重要的战略方法,不断发掘新的品类,主导新的品类,才能够帮助企业实现持续增长,打造出强大的品牌。

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