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2022/05/25/

攻易守难,海底捞如何破解增长困境?

2021年对于海底捞无疑是动荡的一年。4月26日,海底捞发布2021年年报,全年收入411.1亿,亏损41.6亿,这也是上市以来的首次年度亏损;去年全年股价回撤近90%,投资者对其的信仰近乎沦为泡沫;2020年激进开店的野蛮生长使其一年后不得不紧急采取“啄木鸟计划”,通过关闭300余家门店断臂止血……曾几何时,有着“火锅茅”之称的海底捞,其服务管理被餐饮行业高度推崇,甚至奉为神明,即使在2020年疫情肆虐的情况下股价仍屡创新高,但如今曾经笼罩在海底捞上的神话色彩正在悄然飘去,海底捞到底怎么了?

 

深陷“内忧外患”的尴尬困局

竞争之困:火锅行业新老交锋,领导者难打防御战

经历了2020年的重创之后,餐饮行业迎来了大浪淘沙的局面,2021年餐饮业逐渐回暖,规模达到4.7万亿,增长18.6%。

其中,火锅无疑是份额最大的细分品类。作为中国独创特色美食,火锅自战国时期“击鼓列鼎”的祭祀崇敬而起,经历了“雪中烹兔肉”的山间情趣时代,如今演变至餐饮行业受到各个阶层喜爱的大众美食。火锅赛道竞争激烈,2021年规模达到5218亿元,但由于进入门槛低,市场格局高度分散,尽管海底捞去年采取高歌猛进的门店扩张策略,市场份额也仅由5.8%增长至7.9%。


▲根据艾媒报告、海底捞财报等公开资料整理

餐饮行业中,“众口难调”、“标准化程度低”、“劳动密集型管理难度大”、“供应链规模化”等问题一直都在困扰着各大企业,这也是餐饮市场极度分散的根源所在。而火锅品类具有“去厨师化”、“标准化程度高”、“口味自理”、“翻台率高”、“场景广泛”等特征,给资本、给市场都留出了很大的想象空间,一众新锐品牌纷纷觊觎“全国火锅版图”,意图寻求火中取利:2021年1-9月,火锅相关的企业注册数量超过5万家,处于密集拓展的状态;懒熊火锅、锅圈食汇、巴奴火锅、周师兄等品牌已经完成融资,得到了资本助力;捞王、七欣天更是谋求上市,“火锅第三股”之争已然打响……他们纷纷通过更多元的火锅派系,更独特的招牌菜品,更贴合时代潮流的服务方式,更吸引年轻人的营销方式来站住脚跟,而面对竞争对手来势汹汹的围剿,海底捞作为“火锅一哥”明显有些力不从心。

▲根据IT桔子、企查查等公开资料整理。

创新之困:火锅品类逐渐分化,服务边际效应递减

1994年创始人张勇在四川简阳的街边二楼店铺摆出四张桌子,这就是海底捞的雏形,在“火锅一条街”上,在所有门店都忙于吆喝自己的火锅更好吃,自己的菜品更好,陷入同质化竞争之时,海底捞找到了差异化破局之路——服务,在火锅的厮杀中成为企业的定海神针,随后的28年企业发展中,围绕“服务”的竞争优势,持续修炼内功,在组织能力的搭建、供应链的精耕、人才管理的完善等方面不断深化,构建独特的护城河,也成就了“海底捞你学不会”的商业神话。

然而,因服务所彰的领导品牌海底捞也难挡品类分化的大势。目前,以川渝火锅领衔的火锅品类已经进入红海市场,市场生态逐渐演变,各大派系火锅竞争激烈,品类分化已是大势所趋,而品类的分化也意味着没有人可以代表火锅品类。回顾火锅的分化趋势,品类沿着区域初次分化,出现了川渝火锅、粤系火锅、北方火锅等,而进一步依托单品的分化趋势也显现,出现了羊肉火锅、鱼头火锅、毛肚火锅等等…那么海底捞需要解答的问题是:我究竟是谁?我代表了什么?

▲火锅品类分化趋势

品类是商业界的物种,品类是不断分化的,分化能够带来很多建立新品牌的机会,品类才是隐藏在品牌背后的关键理论,品类的远景决定品牌的远景。——《品牌的起源》

反观海底捞的杀手锏——服务,行业内服务水平有了普遍提升,已经成了经营火锅的必备素质,海底捞的服务诚然是拿手招牌,也存在较大创新的空间,但仅靠服务“一招鲜吃遍天”的策略也行不通了:现有的服务虽然可以带给消费者的新鲜感和满足感,随着进店次数的增加,服务的边际效也难免递减;同时消费者的年龄结构和消费偏好发生改变,大家对海底捞的服务好奇心理减弱,甚至其“变态”的服务会将强调边界感的年轻人拒之门外,“千万别让海底捞店员知道你过生日”的戏谑也影射出过度服务对消费者的困扰。

在“吃”这个行业,口味无疑是消费者最关注的因素,这也驱动了行业竞争逐渐回归产品本质,各大品牌将注意力集中在品类的聚焦、招牌菜的打造上,如哥老官的鱼头、捞王的猪肚鸡、七欣天的海鲜、谭鸭血的鸭血、左庭右院的牛肉等等,巴奴更是在众多单品中通过毛肚作为切入口,通过“服务不过度”正面向海底捞发动进攻,而海底捞除了服务还有什么?不得而知。

增长之困:门店快跑加速失控,第二曲线难寻突破

第二曲线需在第一曲线即将到达巅峰之前就开始增长,只有这样才有足够的资源承受第二曲线投入期最初的下降。——《第二曲线》

品牌第一曲线触顶之时,即是第二曲线蓄能之始,但海底捞采取了一味寻求门店数的增加的方式,这无疑是一种很危险的线性外推。在餐饮行业的增长模型中,开店数的确是实现增长的传统思路,海底捞为提高增长动力,越跑越快,尤其自2020年下半年起,海底捞明显提升了开店速度,从上半年新增167家猛增至下半年的新增363家,同时门店下沉策略并举,在继续饱和攻击一二线市场之下,三四五线市场也都实现了门店数量的高倍数增长。问题在于,在海底捞品类尚未聚焦,内生动力不足的情况下,疯狂开店快速下沉的策略则让其经营失守,一方面门店数量越多,管理难度越大,各门店的服务差异化变大;另一方面品牌力并未随着门店数线性提升,门店越多周转越慢,久而久之陷入恶性循环。意识到战略失误的海底捞在2021年推行了“啄木鸟计划”,关闭门店300多家,这场自救可谓是轰轰烈烈。

翻台率的逐年走低更是戳中了海底捞的痛处,2021年单日翻台率降至3次/天,在见证海底捞老化的同时,亦消磨了资本的耐心。回想在海底捞凭借服务的故事被市场所褒扬时,线下可谓是一桌难求,然而随着消费主力逐渐迁移,消费习惯发生变化,服务缺乏创新,又没有品类的光环加持,现如今的海底捞难以避免会陷入增长疲软的泥淖。

▲根据海底捞财报整理

当海底捞通过火锅业务实现了原始积累后,也意识到亟需新的第二曲线来谋求增长,便采取同样的1个运营模式及底层逻辑,快速布局10余个快餐品牌,然而其多品牌战略定位布局缺乏品类和产品的创新,而齐头并进的策略更是加速资源内耗,最终均未在市场中激起水花,反而成为了海底捞后续发展的包袱和累赘。

▲根据海底捞财报整理

 “舔舐”激进扩张之痛,海底捞究竟如何破解增长命题?

创新服务战略同时聚焦品类,夯实第一增长曲线

海底捞的服务战略已经深深植根在消费者的心智中,且已经成为了品牌的竞争壁垒,很多企业去学习海底捞,但是仍然学不会其内核。因此,海底捞下一步则应该继续深耕服务、创新服务、拓宽服务护城河。长远来看,仅凭“极致服务”支撑企业未来增长存在一定挑战,没有代表任何品类的海底捞极有可能成为品牌发展的一大掣肘。

尽管海底捞作为领导品牌,有着天然的领导者防御优势,但没有人可以抵御品类分化的趋势。海底捞亟需顺势而为,收缩战线,在火锅中进一步聚焦品类,通过评估品牌的心智资产、洞察消费者的口味迁移,来打造具有长销潜力的招牌菜,并在消费者端进行心智的持续教育,不断通过技术打磨来建立产品壁垒,挽救第一曲线。

品类创新助力多品牌布局,发力第二增长曲线

对任何一个餐饮品牌来说,在面临业务天花板的时候,孵化新品牌,打造企业增长第二引擎则是必经之路。西北菜九毛九在2015年瞄准市场增速向好的酸菜鱼品类,并采取聚焦的策略,推出“太二酸菜鱼”,6年间以286家餐厅的数量做出了32.15亿的营收,接棒了整个公司的增长,支撑了九毛九在成立25年之际成功上市,现在太二已经成为九毛九的主要利润支撑。

同样,“基于品类创新,以品类建品牌”是海底捞打造自己的“太二”,实现第二曲线、第三曲线的必经之路。在打造新品牌过程中,核心突破是需要通过心智洞察及市场洞察挖掘空白地带,找出趋势性新品类,聚焦一款新产品,建立新品牌,并通过技术的精耕建立护城河;仅仅通过“复制粘贴”推出新品牌是行不通的,也正是市场洞察不足、品类创新缺失等原因,导致“十八汆”、“乔乔的粉”等系列快餐品牌悄无声息,黯然退场。

聚焦一款产品有利于品类品牌在消费者心智中清晰树立新品类的认知。为了确保品牌占据品类最有价值的部分,同时也使新品类在发展初期获得较快的发展,核心品项应该把握品类内的主流市场。——《品类战略》

成功跨至第二曲线需要企业能力支持,海底捞的服务壁垒离不开其理性与感性共同构建的组织能力。近三十年,海底捞供应链能力、组织管理能力的沉淀为后续的多品牌布局奠定坚实基础:自2011年引入“阿米巴”模式,打造了高效供应链,建立了覆盖上下游多个环节的完善供应链体系;同时,清晰的内部晋升机制、完善的培训制度、扁平化的管理结构高效调动了人才积极性及管理的效率,因此,第一曲线的能力积累可有效平移至第二曲线,成为其运营支撑。

洞察海外市场消费习惯,提速海外市场布局

国内疯狂开店又火速闭店的损耗也发出警示,海底捞应该审慎思考未来的扩张路径,而放缓国内步伐、加速海外布局是持续积累势能,打造全球品牌的核心。

纵观中餐品牌的全球化之路,“中餐”或是“火锅”二字在消费者心中有着较强的心智资源,海外中餐规模也在不断扩大,遍地开花,但全球中餐市场形成规模效应的品牌却屈指可数,可谓是散而不强。对于海底捞——中国火锅的领导品牌,存在通过聚焦品类强化心智资源,进而扩大品类的巨大机会。海底捞自从2012年就开启了全球化扩张之路,但也由于饮食习惯、文化差异、经营成本、疫情影响等因素逐渐放缓。

如何进行“本地化适配”一直困扰着餐饮企业的出海战略,需要警惕的是,海底捞的“极致服务”在国外市场有水土不服的隐患。国外消费者普遍对“边界感”关注较高,初步调研看来,海底捞照搬现有的服务仍受争议,因此如何重新定义“好的服务”是海底捞打造全球品牌之路上需要解决的关键问题。

▲笔者根据海外海底捞消费者访谈结果整理。

结语:

品类分化是商业界发展的原动力,领导者也难抵分化浪潮,挑战则在于该如何应对不断分化的火锅市场:海底捞亟需调整心态,再次出发,通过服务深耕及品类聚焦稳住第一曲线,通过品类创新开拓第二增长引擎,在国内步伐放缓的同时,秉持“心智洞察进行本地化适配”的原则加速全球化战略,才可以打好这场翻身仗。

没有什么是一顿火锅解决不了的,那会是海底捞吗?

 

 

参考资料:

[1] 《海底捞你学不会》

[2] 《第二曲线》

[3] 《海底捞输在“初心不改”?》

[4] 《海底捞VS呷哺呷哺:餐饮企业经营模式的选择和创新》

[5] 《头豹研究院:海底捞为何推进多元化战略?》

[6] 《2021年上半年中国火锅行业新消费行为与趋势研究报告》

[7] 《三问三答看海底捞的确定性,海底可捞月,且待万木春》

[8]《海底捞生于极致,困于极致》

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