里斯战略定位咨询视点 | 创新并非战略

成功企业都需要营销战略，这些策略或许包含创新的元素，或许没有。然而很多营销专家都将“创新”拔高为企业最重要的职能。

美国每年都要举行成百上千次以创新为名的会议和研讨会，关于这个主题的著书也很多，比如：《创新致胜》（Winning through Innovation）、《走向创新》（Leadingfor Innovation）、《创新急攻》（Fast Innovation）、《创新经营》（Managing Innovation） 、 《创新的艺术》（The Art of Innovation）、《实效创新》（Making Innovation Work）、《创新与企业家精神》（Innovation and Entrepreneurship）等。

彼得·德鲁克也曾说过：“企业最基本的职能有且只有两个：营销和创新。”创新已经成为美国企业的信仰。很多企业经理都将创新视为企业营销战略的本质所在，认为，“如果在创新上不能超越对手，那么我们最后只有死路一条。”他们埋头于如何做出新颖独特的产品或服务来吸引消费者，并将大部分营销预算用于推出新奇产品，却往往忽略那些带来盈利的主流产品。

ThinkPad X300并非好棋

一些中国企业也正在陷入“创新”的陷阱。联想在2008年推出了一款不到3磅重的超薄笔记本ThinkPad X300。配备为1.2千兆赫兹英特尔处理器和64千兆的固态硬盘，ThinkPad X300这款“非常创新”的产品有很多消费者梦寐以求的特点，但在美国的售价定在2500到3000美元之间，是普通笔记本电脑的3倍多。

高端超薄笔记本的市场非常小。如果联想是一个打造高端品牌的小公司，ThinkPad X300或许是一步对棋。但联想是一个希望在主流型个人电脑市场里占主导地位的大公司，ThinkPad X300这种高端产品可以说是一步错棋。

好比是说奇瑞要推出售价为10万美元的跑车一样。联想的营销战略是什么？他们将“新世界，新思维”定为自己的营销主题。听起来“新思维”似乎是在说联想将全力创新个人电脑领域。

如果联想围绕它希望占领主导地位的细分市场进行创新，这个战略定位也许是对的。但对于一个像联想这样生产主流产品的公司来说，高端产品是一个应该避免涉及的细分市场。

企业唯一的职能

那么，创新在企业战略定位中扮演什么样的角色？德鲁克认为企业的两大职能在于营销和创新，我不敢苟同，我认为企业只有一个职能——创建主导某一品类的品牌。

当然，创新是具备主角价值的，但并非对所有公司都这样。在品类发展历程的早期，创新性产品对建立强大品牌是十分有利的。例如，发明大型计算机成就了IBM；发明即时成像技术成就了宝丽莱；发明白纸复印机成就了施乐；发明微处理器成就了英特尔；发明运动员跑鞋成就了耐克。

随当品类日趋成熟，情况又不一样了。以汽车行业为例，它的重要创新早在几十年之前就诞生了，比如1930年的V-8引擎、1940年的自动变速器、1959年的膝盖-双肩三点式安全带。今天，创建强大汽车品牌的要义已经不在于创新，而是聚焦。今天市场上已有的大品牌并不是因为创新而强大，而是因为它们在某一产品特性或某一细分市场上聚焦。拿丰田这个也许是世界上最有价值的汽车品牌来说，创新跟它有什么样的关系？据我所知，没有任何关系。丰田的名气来源于它在可靠性方面获得的声誉。同样，并非是创新让雷克萨斯成为最有价值的高端汽车品牌之一。雷克萨斯的价值来源于它是第一台豪华日本车。

创新背离核心定位的恶果

背离核心定位的创新甚至会破坏品牌。标价10万美元的辉腾给大众品牌带来了什么？什么都没有。事实上，辉腾惨淡的销售让大众背上“失败者”的恶名。

道奇在美国既生产小汽车，也生产大型卡车。（道奇的卡车比汽车卖得更好。）很多年前，道奇推出一款名为蝰蛇的跑车，售价85000美元。“蝰蛇”的销售几乎可以说是微不足道，2007年在美国仅卖出了435辆。销量虽不尽人意，很多汽车制造商却并不在意，因为他们认为高端汽车有利于提升品牌形象。

我不认同这样的想法。对于生产主流型产品的品牌来说，高端产品恰恰会模糊它原有的品牌形象。卡车购买者会因为道奇卡车加速快得堪比“蝰蛇”而去买它吗？“蝰蛇”显然没能让道奇赚钱，去年克莱斯勒公司（旗下有道奇和其他品牌）损失将近27亿美元。

多数品牌并不需要创新；它们需要的是去聚焦。它们要想清楚自己要代表什么（或者说能代表什么），以及需要做出哪些取舍才能成为这样的一个代表。

谷歌和百度成功的秘诀

创建品牌的秘诀在于懂得取舍，而不是创新。网络商品——搜索引擎一开始的行业领导者是AltaVista和GoTo.com。AltaVista后来在主页上陆续加入电子邮件、联系人名录、公告板和比较购物这些创新功能。GoTo.com则改名为Overture，并转型为提供创新性一站综合性服务。而Google缩小焦点，只做搜索引擎，于是在聚焦的过程中诞生了一个强大的品牌。但Google后来都做了什么呢？它在创新。Google将品牌延伸到为广播、电视和报纸提供锁定型广告，还有Google电子邮件、Google个人电脑软件和Google手机软件，甚至投资上千万开发像太阳能、地热和风力这样的替代性能源。

美国Fast Company杂志曾刊登过一篇名为《全球最具创新精神的50家企业》的特写报道，你也许已经猜到了——名列第一的正是Google。事实上，这本杂志用了整整18页来描述Google的创新故事。应聘Google的人经常会被问到一个问题：“如果可以用Google的资源去改变世界，你会选择做什么？”

我的答案应该是：就好像丰田创建雷克萨斯一样，我将会创建另一个品牌，而不是拿这些资源砸掉自己起家的品牌。

让百度成为中国最成功的网络公司之一的是什么？百度的合伙创建者之一、首席执行官李彦宏并没说：我能为英特网带来什么创新的好点子呢？相反，他注意到了谷歌在美国市场的成功，并决定要在中国第一个创建专做搜索的网站。比创新更强的营销动力是对行业的洞察。百度2007年第四季度在中国的搜索引擎市场占有60%的份额，谷歌只有26%。

饮料领域的创新灾难

创新作为企业战略并不局限在高科技企业。没有行业比可乐行业带来过更多的创新了。百事可乐这些年推出过百事一号（Pepsi One），早餐百事（Pepsi A.M.），百事科纳（Pepsi Kona），淡味百事（Pepsi Light），边峰百事（Pepsi Edge），百事至大（Pepsi Max），超大百事（Pepsi XL）和蓝百事（Pepsi Blue）。一位负责推出其中一种产品的执行官曾经说：“蓝百事将会重振可乐品类，我们确信创新就是增长的关键。”（但事实显示，蓝百事的销售简直就是灾难。）百事公司在英国推出名为原生态百事（Pepsi Raw）的健康型可乐，市场总监称之为“百事英国公司在过去十五年中最为重要的创新产品”。

再来看可口可乐，创新更是已经成为他们的家常便饭，最新推出的是含有五种基本维他命和矿物质的健怡可乐+（Diet Coke Plus）。而与此同时，随着人们转向喝水或其他更健康的饮料，美国的人均可乐消费量正持续缓慢下滑。

总之，企业应该将用于创新的资金用来创建新品牌，而不是寄望通过创新去修补或拯救现有的品牌。为什么可口可乐公司没有在最初将五种维生素和矿物质放在水里而是加到可乐里呢？(可口可乐公司最近以41亿美元的价格收购了软饮料公司Glaceau，后者的主要品牌就是维他命水Vitaminwater。)

更有效的战略是聚焦

很多全球最有价值的品牌都起源于聚焦，而不是创新。只要在其中某一细分市场或产品特性上聚焦，几乎每个品类都有无数创建品牌的机会。在某一方面或特性中找到合适的定位，从而形成新的品牌。除了处于早期扩张阶段的品类，很少有品牌能找到机会通过创新来创建强大的品牌。

戴尔曾经成为世界最大的个人电脑制造商不是因为创新，而是因为聚焦直销。电脑直销并不是一个新电子，很多电脑制造商也做直销，戴尔所做的不过是将整个公司聚焦于直销模式。换句话说，他们是电脑直销方面的专家。

多米诺披萨（Domino’s Pizza）成为美国第二大披萨连锁品牌也不是因为创新。多米诺披萨曾是第一个聚焦送货到家的披萨品牌，2006年它在美国的年收入为32亿美元，仅排在年收为52亿市场领导者必胜客后面。送披萨到家并不是一个新点子，很多披萨店都提供外卖和送货到家的服务，多米诺所做的不过是聚焦于送货到家。换句话说，他们是送披萨到家方面的专家。

Curves也不是通过创新成为美国最大的健身连锁。美国的健身连锁几乎都不分性别，都希望能把男女消费者一网打尽。Curves是第一家聚焦女性的全国健身连锁。今天，Curves已经在全球61个国家有近10269家连锁，同时在加拿大、澳洲、英国、墨西哥、西班牙和其他七个国家中也是最大的健身连锁企业。

创新必须围绕品牌核心定位

品牌是什么？品牌是消费者心智中与某一品类相关联的一个词语或概念。当创新与品牌定位产生关联的时候，它是一个很有效的战略。沃尔沃在汽车购买者心智中的定位是“安全”。作为企业，沃尔沃将大部分研发资金用于开发新的“安全”概念。

沃尔沃是为数不多的几家真正去研究交通事故的汽车企业之一。从1970年代早期开始，沃尔沃就开始组建交通事故研究中心，从真实的世界撞车事故中收集数据。如今，沃尔沃已经分别在瑞典，美国和泰国设有三个交通事故实验室，并正在中国建造第四个。

中国从不缺创新而缺品牌

从历史的角度来看，中国是一个富有创新精神的国家，中国的发明创造包括了造纸术、活字印刷术、火药，地震仪和指南针。现在中国颁发的专利权每年都在增长，2007年审批专利发明就有351782项，同比2006年增长了31%，其中86%的申请者都来自中国本国。

但中国必须牢记一点：创新不是战略，它只是一个战术。创新必须用来支持现有品牌，或用于创建一个新品牌。任何情况下企业的目标都是创建品牌，而不是创新。如果不能巩固现有品牌，或者不能用于创建新品牌，这样的创新不仅是浪费，更有可能是祸害。