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2014/11/28/

定位理论之父艾·里斯:“全产业链”时代的品牌战略

从谷歌到腾讯,这是一个进行跨产业链布局的时代。

这是一个全产业链的时代,几乎所有巨头都在觊觎其他企业领地。

近期,《华尔街日报》刊登题为《谷歌进军酒店业务》的文章称,由于看好在线酒店预订市场的前景,谷歌正在努力绕过在线旅行社,与各大酒店建立直接关系,并且与酒店预订软件公司Room 77达成技术授权协议。


作为一家既聚焦于搜索引擎,又在通过大量收购与合作进行业务延伸的公司,谷歌的业务串起了一系列庞大的产业链条,“进军在线酒店业务”则是其新近的一笔。

而且不仅是谷歌,当前许多公司正在进行跨产业链的业务布局。那么,“全产业链”时代需要怎样的品牌战略?让我们听听“定位理论之父”艾·里斯先生的建议。

谷歌的“业务下沉”

《中外管理》:您怎样看待谷歌从搜索向在线酒店预订的“业务下沉”?

艾•里斯:谷歌现在试图主导酒店预订业务也许为时已晚,但由于网站的巨大访问量(平均每月超过10亿绝对访客),它依然有可能获得来自酒店网页的高额广告收入。

相比之下,像TripAdvisor.com(注:全球最大的旅游社区网站)之类的酒店预订网站平均每月的绝对访客大约只有7500万。

从长期来看,这将是一场谷歌类“通才”网站与TripAdvisor、Expedia、Travelocity等“专家”网站之间的战争。谁会赢得这场营销战的胜利?这取决于多个因素。

未来,如果没有一个专家类网站在在线旅游市场占据主导性地位,那么像谷歌之类的通才型网站会最终取胜。而如果有一个专家类网站能获得这个市场的主导地位,那么这个市场中通才类网站的时代即将过去。

软件企业的“硬件隐患”

《中外管理》:谷歌的业务扩张最著名的是推出谷歌眼镜,从品牌定位战略角度,您怎样看待其在谷歌眼镜方面的运作?

艾•里斯:从根本上来说,我们认为像谷歌这样的“软件”公司进入硬件业务是一个错误。同样地,像惠普(及其他计算机生产商)这样的“硬件”公司进入软件业务也是个错误。

这是个认知的问题。如果苹果这样的硬件公司推出“iGlass”,消费者会更容易蜂拥购买。很多消费者会想:与苹果相比,像谷歌这样的软件公司会更了解硬件产品吗?

看看微软公司。除了视频游戏机Xbox外,微软推出的绝大多数硬件产品是失败的。微软设计出Zune音乐播放器,试图与苹果的iPod竞争,最后失败了。微软推出Surface平板电脑,试图与iPad竞争,最后也失败了。同样,我们也不看好微软斥资72亿美元收购的诺基亚移动手机业务。

粉丝能量的边界

《中外管理》:关于业务延伸,中国当前有一种关于业务融合的营销理论,认为现在是粉丝时代,如果能把客户凝聚成企业粉丝,之后紧紧围绕粉丝的需求进行产品线延伸,那么则可以突破定位理论。对融合理论,您怎样看待?

艾•里斯:从短期来看,一个公司如果名气很大,当然有可能把它的粉丝带入其他品类。然而,从长期来看,这基本不会奏效。

以IBM公司为例。这个公司主导了主机计算机市场。在短期内,IBM在个人计算机领域也非常成功。1981年推出IBM个人计算机产品后,其在美国个人计算机市场的份额约为50%。但好景并不长。

当专家品牌出现后,IBM很快丢失了在个人计算机市场上的领先地位。那时的专家品牌有康柏(便携式计算机)、戴尔(聚焦于网络直销个人计算机)等。

当IBM在2005年将其个人计算机业务完全出售给联想时,它的市场份额大约只剩5%。

“超级融合”需要多品牌战略

《中外管理》:在中国不少互联网公司事实上践行着以上所说的融合理论。例如:腾讯公司近期入股京东商城及大众点评网,并且开始做自己的支付产品,希望“打通完整的产业链”,从用户社交需求,到购物需求,再到支付、快递,全部提供服务。

对这种大数据时代的“超级融合”,您怎样评价?

艾•里斯:我们从来没有说过公司不应该扩张它们的业务。我们说的是公司应该启用新品牌进行业务扩张。也就是避免“品牌扩张”。只要售价合理,收购或入股相关品类中的其他网站来建立公司内的“多品牌架构”,是一个不错的战略。

事实上,全球大多数盈利可观的公司都是多品牌运作的。

另一方面,用既有品牌名进行业务扩张的公司基本都会深陷困境。看看联想公司。在2008财年,联想公司的营业额为164亿美元,净利润率为3.0%。到了2013财年,这家公司的营业额虽然翻倍,达到339亿美元,但净利润率却下滑到1.9%。

事实上,大多数美国公司也是全心全意地赞同“粉丝”模式。它们关注的是延伸既有品牌,而不是启用新品牌去扩展业务。

相应地,美国大公司的平均净利润率约为5%,远非苹果公司去年的21.7%,可口可乐的18.3%,以及宝洁的13.4%。

总体来说,大型多品牌公司比大型单一品牌公司更盈利。

然而,对小型公司来说情况就不同了。单一品牌的小型公司往往比多品牌运作的小型公司更赚钱。

公司在启用一个新品牌进行业务延伸之前,应该在其原始品类中做到足够大,能够主导这个品类。

出击还是防守的决策关键

《中外管理》:目前不少中国企业热衷于“在大数据条件下的产业链融合”,对采用这类发展模式的企业,您的建议是什么?

艾•里斯:对一些公司来说,像“产业链融合”这样的概念是有意义的,但对另一部分公司来说则毫无意义。

如果你的公司是所在品类中的领导者,那么拓宽业务领域是有意义的。这就是亚马逊网站在美国市场上的做法。

但如果你的公司还没有成为品类中的领导者,你就需要做相反的事情。你需要成为一个“专家”,需要缩小你的焦点,才能在潜在顾客的心智中有所代表。

营销就像战争。战争中没有“最佳”战略。战略要根据情况而变。如果你的军力比敌人强,那么你就可以考虑主动出击占领敌军领地。这就是公司所用的“产业链融合”策略。

另一方面,如果你的军力不敌对手,那么主动出击就是灾难。你要做的是撤退到你的优势点并保卫之,以“巩固”你现有的地位,防御比你更强大、更具主导力的对手。

写在后面的话:一个月前的今天,阿里发布了旅行品牌“去啊”,slogan 是“让世界触手可及”。 “去啊”前身是“淘宝旅行”,于2010年推出,其是阿里旗下的独立子品牌,域名为Alitrip.com,手机端名为“去啊旅行”。去啊旅行采取平台的方式来为消费者提供服务。目前,在去啊旅行平台上已有数以万计的卖家,提供机票销售、酒店客栈预订、度假产品销售、签证等服务。

面对竞品百度旗下的去哪儿,此次阿里也打出了“去哪不重要,重要的是去啊!”的广告口号,有点暗中叫板的意味儿。除了去哪儿,国内的出行预订平台更有携程早早在先。没有率先进入这个品类,但阿里仍然冲着“Live@Alibaba”的愿景,从衣食住行全方位不断深入人们的生活消费,阿里正在互联网平台上打造自己的生态圈。感谢数字和互联网技术的发展,似乎互联网平台和大数据支持,让众多企业看到了打造“全产业链”的希望。因此,我们推送了《中外管理》杂志曾采访里斯先生的这篇文章,以期给正着眼于“跨界”的企业大佬们提几点想法。

译:里斯中国公司 记者:《中外管理》李靖

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