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2009/12/09/

品类战略与中国品牌——2009第一届定位中国峰会特别专题

2009年11月11日,2009第一届定位中国峰会在上海环球金融中心举办。83岁高龄的定位理论之父艾·里斯先生及其女儿定位理论的继承者劳拉·里斯作了专题报告,并和与会中国企业家及营销精英共同探讨后危机时代中国企业的品牌战略,以下为全文内容:

艾·里斯:我先问各位一些问题,欧洲在经济上最为成功的是哪个国家?当然是德国;在北美呢?当然是美国;在南美最为成功的是巴西。我再来问一下,在欧洲哪个国家人口最多?也是德国;在北美呢?是美国;南美人口最多的也是巴西。

一个国家的规模和经济成功之间有什么联系?显然,这就是聚焦。也就是说大的国家、公司更为聚焦,比那些小的国家、公司明显聚焦得多。

比如说美国的西部,100个人居住在那里,可以找到几家商店?恐怕只能找到一家什么都卖的杂货店;而在800万人口的纽约,很难找到这样一个杂货店。在上海、纽约总能找到数以千计的专卖店,也就是说大城市有更大程度的聚焦。

在一个小国家,一般的公司营销一系列的产品和服务,它们什么都做。但是在大的国家,一般的公司营销的是一个非常窄的产品线。就是狭窄的聚焦让国家在经济上更成功。

交换的力量给我们带来劳动分工,而分工的程度会受到市场范围的局限,市场越大分工越专业化。只有专业化才能在经济上成功,不管是公司还是国家都是一样的。

全球最好的十项全能运动员,要他参加任何单项运动都不会有特别好的成绩,这就是专才和全才的对比。成为专才公司有两个好处:第一,狭窄的聚焦能让公司更有效率;第二,狭窄的聚焦也是帮助你建立品牌的最好办法。这就是聚焦定律,这是最重要的市场营销定律。我们要建立一个强大品牌,必须具有狭窄的聚焦,这样品牌才会在消费者心智中代表一些重要的东西。

戴尔曾经靠狭窄的聚焦在个人电脑市场上取得了巨大成功,之后它选择了扩展业务,结果从市场上的第一名下降到第三名,股价也从2001年的59.69美元下跌到今天的14.63美元。

我们看一下健身市场,所有的健身俱乐部是男女都可以参加的,这也没有错。但CURVS只接受女性会员,却成为第一名的健身连锁品牌。

宝马生产的是豪华车,看上去需要一个接近大众的产品线,于是收购了罗孚(英国的汽车生产商),看上去是很好的"婚姻"。然而,买罗孚花了13亿美元,运营亏损是44亿美元,完全是亏损的,最后宝马把罗孚关闭了。

我们看一下塔塔,它生产的是便宜车,而它买了贵的品牌——陆虎和捷豹,最后都亏损了。

大家都想扩张,但是,成功的秘诀在于狭窄的聚焦。

劳拉·里斯:人们建立企业或者发展企业的时候总是扩张,以为这样才能获得更大的成就。而当你扩张企业业务的时候,是在损害品牌,这是长远的后果。

可以比较一下诺基亚和摩托罗拉,诺基亚完全集中于手机业务,没有其他的业务;而摩托罗拉做各种各样范围很广的产品。结果怎么样?2008年诺基亚占整个手机市场39%的份额,而摩托罗拉是9%,并在继续下跌。

以前通用是最大的公司之一,而现在不是了。为什么?很大程度上和通用的品牌战略有关系,雪佛莱是它的品牌,但这个品牌已经烧掉了,一旦把品牌专一的含义烧掉了,就把整个公司毁了。

成为第一

艾·里斯:光有聚焦也不行,我们还需要有市场战略。所谓的战略规则,就是要做第一。先看一个关于大学的问题,美国最早建立的大学是哪一家?那就是哈佛,在1636年创立。美国创立的第二所大学是哪一家?很少会有人知道。

最好的咖啡店是星巴克,第二家是哪一家?就是西雅图。作为第二家,想搞更好的咖啡,找更高档的人喝,有更好的设施,在广告上花更多的钱,但结果还是逃不了被星巴克购买的命运。

可口可乐是第一品牌,百事可乐是第二品牌,它们的赢利也是不一样的,可口可乐是17.4%的赢利率,而百事可乐只有12%。第一和第二就是天差地别。

为什么有这样的情况?大家都是想做得更好一点,但实际上真正的优势就是要做第一,要么就不做。而大家很少抢第一,都在搞更好的产品、更好的服务。

当你告诉消费者,你的饮料非常好,大家可能会说,是你自己这么说吧。当你说你的产品是第一名的话,人们可能会想,你的产品可能是更好的。因为大家都认为,更好的产品会赢。

想让别人觉得你更好,不要告诉他们你是更好的,而要告诉他们你是领先的,他们就会觉得你更好。一个公司的成功在于,推出的产品是品类的第一名,是第一个产品。

劳拉·里斯:我下面要讲的是心智的法则。什么是心智?在市场上你是第一,或者说最早,这本身并不值钱。关键要首先占据人们的心灵,只有占据人们的心灵才可以建立自己非常强大的品牌。第一个播放器是在2000年1月由Nomad推出来的,早于苹果21个月,当时被认为是一个非常激动人心的品类。本来Nomad有21个月来占据人们的心灵,但最后占据人们心智的是苹果。

也不是HP第一个发明激光打印机,但是它第一个进入人们的心智,所以取得了成功。另外,收音机品牌中进入人们心智的是索尼,所以,是第一家还不够,还要第一个进入人们的心智。

我们现在要看一下公关的法则。公关是品牌战略当中非常重要的部分,现在要靠公关而不是靠广告建立品牌。不管是红牛还是谷歌,这些品牌公司的成功都是因为公关方面的成功,并不是搞大的广告,有的甚至根本就没做广告。

要建立自己的品牌,要由公关点燃火焰,大家现在已经不喜欢广告了,必须要让大家有兴奋点,把这个火点起来。用公关把火点起来了,再用广告把这个火扇大。

红牛品牌是由公关建立的,星巴克也是一样,前十年广告费不到100万美元,在美国这100万美元广告费太少了。

做公关最好的是苹果的领头人,他在公关上特别在行,苹果的成功全归功于他在公关上投入的力量。那个时候大报纸上都有对苹果的介绍,所有的报告都在讲苹果是最受世界尊敬的公司。苹果给我们的印象是,它是独一无二的,有独家的报道来给公关装饰。

我这里要介绍一个广告的法则,广告当然是需要的。什么时候需要呢?是在已经确立品牌以后,需要广告来巩固这个品牌。现在有很多品牌,人们在维护品牌上花的钱不够,已经成名的品牌没有花足够的钱去维护,这样不大好。可以说广告是一个保险,是一张保单,可以把公司保护起来,免受竞争者的危害。

永远要对品牌进行投入,不要认为一朝开矿,就百年享用不尽。有的人要花更多的钱进行产品延伸,满足新的市场需求。实际上并不是这样,关键是花在广告上,用广告巩固品牌,巩固核心业务的价值。

管理思维与营销思维

艾·里斯:你是属于左脑思维的管理派,还是是属于右脑思维的营销派?你们知道吗?他们的思维方式完全不一样,这样就会产生冲突。管理派一般原则性、分析性很强,比如公司的CEO。营销派更有视觉感、直觉性,更有全局性,与管理派是正好相反的。

大脑的两侧是不同的,有不同的工作方法。比如说左脑人,信息是按顺序吸收的,非常快速,他们非常重视细节。但是右脑人吸收信息是按照平行线来吸收的,会错过一些细节,但是他们会看到全局。

管理者非常关注现实性的细节,竞争者的产品是什么,最后的盈利状况是什么样的,市场研究告诉我们什么等。但是营销者关注的是直觉、感知。管理者是不讲知感的。

管理派把重点放在产品上,他们只想谈新产品、旧产品、更好的产品,竞争对手有没有这样的产品等。营销派把重点放在品牌上。你可以有最好的产品,但还是可能会破产,就像通用现在碰到的情况那样。产品不是最重要的,有了更好的产品并不等于你会赢,拥有更好的品牌才能赢。

管理派就是按照逻辑推理,他们认为要扩展业务、多元化。要做营销,一定要跳出逻辑,可以说是违反逻辑。换句话说,就是要聚焦。

劳拉·里斯:更好和不同是不一样的。管理派想要更好的产品,营销派想要不同的产品。这是最重要的,尤其是在中国,很多企业只是复制别人的东西,不能只是比别人好,还要跟别人不一样。你的品牌也需要跟别人不一样,不是比别人更便宜,而是完全地不一样。

管理派喜欢用语言思考,营销派则用视觉来思考,脑子里有一幅画面。在董事会里面,两派在战略上经常吵架。我们不但要有语言上的"钉子",能够进入人们的心智,同时还要有一个视觉的"锤子"。语言的钉子和视觉的锤子同时具备,这样才能获得极大的成功。比如说万宝路,语言上的钉子就是第一个男性香烟,视觉上的锤子就是牛仔的画面。钉子和锤子加在一起带来最好的品牌。

管理派先思考品牌,营销派先思考品类。通常消费者想的是品类,表达的时候是品牌。

一般管理者看重中间,营销派看到两端。比如,时装界在低端可能有成功机会,高端也有成功机会,但中间没有。

艾·里斯:现在看一下另外的对比——长远和短期。管理者一般马上就要结果,但营销派往往注重长远。我们认为,新的品牌是慢慢上升的,哪怕是大搞广告,也不可能马上成功。所有的产品、品牌都一样,一开始都是缓慢增长。而增长过快的产品或品牌,可能会像火箭一样,起得快,落得也快。

你在哪一侧?是左侧的管理派,还是右侧的营销派?语言性很强,还是视觉性很强?我们并不认为哪一侧更好,人的思维方式都是不一样的。我要说的是管理派和营销派必须要合作,才能建立更好的公司。要是只有一派人,不管是左脑派还是右脑派,都不太可能获得成功。

现场互动问答

长城汽车总裁王凤英:作为汽车企业的代表,我认为中国的汽车企业也非常需要品牌定位。中国的汽车市场潜力非常大,很多汽车企业什么汽车都做,但好像谁都可以在任何领域挣到钱,这样定位就有点困难。如果要中国的汽车企业聚焦在某个小的品类中,而合资品牌却什么都做,什么钱都赚,这样聚焦某一个品类有一点挑战。

中国的汽车业要真正走向世界,我想知道里斯先生和劳拉女士对中国汽车企业的建议,中国汽车企业应该在哪些品类聚焦才有可能成功?

艾·里斯:当前,中国的汽车在国内销售发展非常迅猛,基本上靠任何一个战略都能赚到钱。然而,中国的汽车生产商应该了解一下美国发生了什么。在过去十年美国的汽车销售曲线是平的,这给美国的汽车业带来了很多问题。比如,三大汽车公司有两个已经破产了,第三个也正在亏损。除非中国的汽车公司能改变营销战略,否则一旦中国的汽车市场也"变平"了,中国的汽车制造商肯定会碰到美国汽车生产企业碰到的问题。这时就必须要有好的品牌,一个品牌下面覆盖的车型太多,肯定会削弱品牌的竞争力。

我要说的是,不只是对汽车行业,对所有的行业来说都是一样的。我们要考虑聚焦在哪个品类,在哪个品类可以占统治地位。好日子不会永远持续下去,一旦坏日子来的时候,你会发现聚焦很重要。

大家都知道,实际上很多汽车制造企业都不会买聚焦的账,它们要生产豪华车,也想生产便宜车,既生产汽车也想生产卡车。大家都在扩展,但实际上它们应该向相反的方向做。中国汽车市场的潜力是非常巨大的,如果你想支配一个非常小的领域,并能非常成功,利润就会非常好。我觉得很惊讶,基本上所有的公司都没有想到这一点,大家都想拓展。

我们说要有狭窄的聚焦,但是大家都听不进去,直到我们给大家展示了很多行业的历史。我觉得在推销我的理念的时候,讲历史很重要。

嘉宾提问:中国企业走到今天,需要实行全球化的品牌战略,但是当中国企业实行全球性品牌战略的时候,却具有一个先天性的劣势--高质量的产品卖不上高价钱,国外消费者对中国产品形成了"优质低价"的印象。中国企业怎样才能跨越这个先天性的劣势?

艾·里斯:这不是一夜之间发生的,日本产品以前在国际上也是非常廉价,而今天很多日本的产品是非常昂贵的,卖得也非常好,比如雷克萨斯汽车、手表等。想在短时间内达到目标的想法很糟糕,从长期来看里面是有很多机会的。可以销售昂贵的中国产的产品,产品必须要贵--当你的产品很便宜,而告诉人家这是高质量的奢侈品,人家马上就否定了。大家都认为,在全球领先的产品首先应该是昂贵的。因此,不能说我们的质量很好,一开始便宜卖,以后再变成高价格的产品,这是不可能的。一旦便宜的话,大家会觉得永远是便宜的,永远不会花更多的钱去买你这个产品。比如,大众的昂贵车就卖不出去。要想建立昂贵的中国品牌,一定要花时间,推出的时候要高价推出。过了一段时间,如果你有一贯的战略,一旦建立新的品类,我相信你们能够建立非常强大的品牌。

嘉宾提问:我的公司做终端连锁店,15年来只销售皮鞋这一种产品。近五年来,我们试图把所有的皮鞋品牌放在店里销售,并不断扩大我们的营业面积。现在,我们拥有全国最大的零售皮鞋的商场。请问里斯先生,我们这样的定位是否可行?

劳拉·里斯:我们总是说聚焦,并不是说要聚焦单纯的地域或者人,我们认为应该聚焦于某一个东西。在这个聚焦过程中,可以把你和你的竞争者区别开来。而不要单纯地走中间路线,或者采用折中的方法,那是很难做的。

在美国,一些比较高级的百货店卖一些高级皮鞋,另外也有一些一般化的门店销售品质相对低端的皮鞋。关键是走什么样的路,选择高端还是低端,在这个过程中再来定位。一旦决定了这一点之后,在各地开设店铺都要遵循一致的战略,使你的形象反复得到强化。这个决定不是模糊、可变的,而是一旦确定之后,各地店铺都要按这种形象展示出来。

聚焦往往可以带来很好的业务。比如,联邦快递提出隔夜送达,通过这个聚焦的结果,跟所有的对手区别开来。通过这个区别于对手的战略,显然你在市场上就站住了。关键是怎样区别于竞争者,一定要拿出具体的口号,如果没有这样的口号,有的时候也是不行的。我觉得除了口号之外,还要使视觉上的形象等始终保持一致,这样才能和其他竞争者区别开来。
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