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2020/04/02/

瑞幸,从品牌故事到资本运作【里斯战略定位咨询视点】

北京时间4月2日,因在财报内伪造交易价值,瑞幸咖啡在美股开盘后暴跌81.2%。昨日那个创造“18个赴美IPO”神话、试图顶替星巴克在中国地位的瑞幸就此跌落神坛。真应了《桃花扇》中的那句:眼看他起朱楼,眼看他宴宾客,眼看他楼塌了。抛开今日造假和熔断,我们来看一下它商业模式的演变过程。

·Ⅰ· “瑞幸”代表什么?

自去年上线瑞幸小食、茶饮、坚果、文创用品和服饰之后,瑞幸在今年疫情期间还上线了5款“防疫物资”,包括消毒液和洗手液。而在3月23日,瑞幸上线了“樱花购物节·数码周”活动,推出了数十款数码产品,从AirPodds到电脑键盘,再到电动牙刷,已然变成了一个电商平台。

大多数人认为瑞幸=咖啡。

的确,瑞幸咖啡是一个完整的品牌名,是始终相互绑定的,瑞幸的官网中也介绍自己是“中国新零售咖啡典型代表”。但在短短两年半的时间内,瑞幸已然不是当年单纯的咖啡品牌,而增加了“零食”、“茶饮”、“坚果”、“文创”、“无人售卖机”、“无人咖啡机”,甚至是“数码产品”等近十个标签。

▲瑞幸=咖啡的概念变得越来越模糊,或者说,越发被其他业务所稀释。对此,瑞星咖啡的解释是瑞幸咖啡=星巴克+7-Eleven+Costco+Amazon。

·Ⅱ· 看似生态化的背后是主营业务的彻底失败

先将这个公式做一个拆解:星巴克=连锁咖啡,7+Eleven=便利店,Costco=会员精选,Amazon=电商。也就是说,瑞幸咖啡=连锁咖啡+便利店+会员精选+电商。笔者看到这里,有一种似曾相识,仿佛突然回到了2016年,面对那个“商业奇迹”——乐视。

还记得当年贾跃亭在自己精美的PPT中勾勒出了那个天马行空的“七大生态”,并将乐视定义为:乐视=平台+内容+终端+应用。如今,瑞幸这套玩法也有一些效仿前辈的痕迹:瑞幸=平台+产品+终端+物流。平台是基于电商模式的瑞幸咖啡平台;产品包括咖啡、茶饮、坚果、文创等等;终端是小程序+无人售卖机+无人咖啡机;物流是同城即配的外卖渠道体系。对此,方大钲资本,瑞幸背后的投资公司,用“新物种”来形容这家公司。

有分析说,瑞幸出人意料的行为背后是在打造自己的商业生态,以咖啡起步,逐步向咖啡周边延伸,在平台、即配物流成熟之后,打造自己的零售+电商平台。但笔者看来,如果说上线轻食和零食还可以视为咖啡周边产品的一个补充,那么从2019年7月进军茶饮市场,可以说是瑞幸主营业务的转折点。而12月推出瑞幸潮品,则意味着主营业务的彻底失败。

1月31日,浑水在Twitter上发布的一份关于瑞幸的报告便已惊起了一阵波澜,瑞幸股票当日应声下跌10.74%。当时的一些评论文章还指明浑水的报告数据不实,有恶意做空瑞幸的不良企图。但短短两个月后,报告中的一条条指控都成为了实锤,瑞幸在主营业务上的疲软与投机主义下的品牌过渡延伸已成定论。

浑水在报告中对指出,在11,260小时的门店流量视频支持下,2019年第三季度和第四季度,每家门店每日的商品数量至少被高估了69%和88%。同时,根据收集的25,843张客户收据发现,瑞幸虚增了每件商品的净售价至少1.23元人民币或12.3%,以人为地维持商业模式。在实际情况下,门店损失很高,在24.7%-28%。如今看来,报告中数字的时间点与瑞幸7月进军茶饮行业、12月拓展文创和电商业务的动作完全吻合。而根据瑞幸发布的第三季度报告也可以看出,虽然其营收为15.4亿,同比增长540.2%,但净亏损为5.3亿,与上年同期相比扩大了近10%。

无论商业模式如何花哨,瑞幸的盈利模式一直广受诟病。新业务的拓展从某种程度上讲,是以补贴、折扣营销为主的咖啡业务无法实现企业增长的一种无奈。而这种情况下,企业必须迅速找到一个又一个增长点。从公司品牌定位战略来看,本来肩负瑞幸下一个增长级的“小鹿茶”并没有完成使命,瑞幸高层想蹭喜茶引爆的茶饮市场一点红利的愿望,也完全陷落于用户的负面口碑之中。无奈,只得推出瑞幸潮品,以通过增加客单价的形式保持财报的一纸繁荣。

·Ⅲ· 资本运作下的互联网“新物种”

浑水报告的开篇综述中写道:瑞幸确切地知道投资者在寻找什么,知道如何将自己定位为具有传奇故事的成长型股票,以及操纵哪些关键指标以最大化投资者的信心。这一段话极为中肯。有些人会称赞这是一种极为聪明和成熟的资本玩法——上市即套现。但对于打造品牌而言,这种行为可以视为一种欺骗。

从乐视生态到P2P,到新零售电商,再到各类视频APP,都是身披“新物种”外衣,在聚关灯下鼓吹互联网思维,但在背影里玩得一手资本运作的把戏。

2019年年末瑞幸股票这波拉升,完美地诠释了资本运作的“魅力”。但当瑞幸这个新物种被揭开面纱的那一刻,人们发现它已不过是一棵将死的摇钱树。

·Ⅳ· 容万物而无一物,品牌的消亡

品牌定位的角度而言,瑞幸亲手断送了自己的性命。

无论是传统品牌还是所谓的互联网新品牌,在模式上可以存在迥异的差别,但在品牌的建立与维护中,其根本逻辑始终没有发生改变。比如可口可乐作为一个1886年就成立的古老品牌,今天仍然是排列在全球品牌榜中的第六位,饮料行业的第一位。

那么建立一个品牌的根本逻辑是什么?建立认知,让消费者一想到这个品类,便想到该品类的代表品牌。而建立认知的前提是,一个品牌名代表一个品类。在瑞幸公式下的那些品牌:星巴克,自1987舒尔茨先生在西雅图开出了第一家销售滴滤咖啡和浓缩咖啡饮料的门店后,33年来一直聚焦咖啡业务,成为全球最大咖啡连锁品牌;7-Eleven,自1973年创立以来,47年来一直聚焦便利店业务,成为全球最大的连锁便利店品牌;Costco,自1983年在西雅图开设第一家仓储店以来,37年中聚焦精选+会员模式,成为全美第二大仓储超市品牌;Amazon,自1995年创立至今,25年中聚焦电子商务业务,成为了全球第一大电商品牌。没有例外,每个品牌都是所在品类数一数二的领导者,且都聚焦一个品类深耕数十年。

反观瑞幸,完美地诠释了“容万物而无一物”的道理。自2017年开设第一家咖啡门店以来,2年中涉足咖啡、茶饮、坚果、文创等等品类,直到将品牌由咖啡连锁变成了类似于拼多多的电商平台。瑞幸的主营业务是咖啡,在尚未完全建立品牌认知的前提下便大肆进行品牌延伸,品牌的认知被极度分散,而消费者也很难在想到茶饮、坚果品类时想到瑞幸这个品牌。更糟糕的是,这种延伸还会反向削弱品牌在主干品类的认知。即便咖啡仍然是瑞幸的主营业务,消费者也会认为瑞幸不专业,而选择其他咖啡品类的专家品牌。

·Ⅴ· 再见瑞幸!再见小蓝杯!

瑞幸,以产品(咖啡)起家,却在资本的包装和诱惑下摇身一变化身为电商平台,在看似生态化的结构下疯狂填充中产品,在打鸡血一样的补贴和折扣机制下,进入到了一个品牌延伸的恶性循环中。其品牌生命早已在如此透支的成长方式下形如枯槁,如今万没想到,插在背后的资本输养管儿也被挥刀斩断,真是令人叹惋!

回顾瑞幸的发展之路,仿佛看到了工业化生产之下的鹅,从鹅苗开始,每天都会被插入导食管,灌入大量饲料,直到三个月后,被人取走比正常鹅大6-10倍的鹅肝,了此一生。中国的现磨咖啡市场仍然存在机会,未来一定会有本土品牌成为星巴克的有力竞争对手,只不过它已不再是瑞幸。品牌永远是企业家长期变现的根本,而建立一个经久不衰的品牌是拥有一切的第一步。

再见瑞幸!再见小蓝杯!

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