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2020/03/04/

我们应该向茅台学什么?【里斯战略定位咨询视点】

茅台这个品牌,总是被很多光环和质疑声所包围。肯定的声音认为,茅台作为国家名片在国际舞台频频亮相,是中国品牌的标杆;另一种声音说,正是因为国家扶持才获得如此关注,不能作为民族品牌的代表。无论是哪个持方,一个共识是:茅台是特殊的,尤其是“国酒”加持,让茅台成为了打造品牌的一个孤例,不可复制。

茅台的确是特殊的。

2019年,里斯对全国3500位消费者调研显示,茅台以94.9%的绝对优势,占据“国酒”二字。这个数字不仅表示了茅台在白酒行业绝对领先的心智地位,在所有品类中,一个品牌与定位能实现这样的稳固绑定也是极为罕见的。更值得注意的是,在营销空心化,“国”字头概念批量产生的背景下,茅台让“国酒”二字在中国消费者心目中与“国烟”、“国茶”等概念沉淀了完全不同的意义联想,“国酒=中国最好的酒”这一概念,成为全国共识。

但回溯历史,这个特殊,恰恰是茅台经验值得被关注、被学习的关键。

80年代国家放开白酒管控,行业进入市场化竞争开始,茅台并没有占据先发优势。90年代以前,白酒市场清香型占比50%以上,领先品牌是汾酒。自90年代初,浓香型横扫全国,五粮液成为当之无愧的白酒龙头。在这个过程中,酱香一直作为小众香型存在,而茅台在很长一段时间,价格、规模、影响力都远不及五粮液。

被认为是最高价值的“国酒”二字,也并非只茅台一家提出。90年代,汾酒、宝丰酒都做过“国酒”的传播。2001年,五粮液开始在媒体上宣传“国酒五粮液”,同年,茅台开始申请“国酒”商标。当年上市的茅台,市值不及五粮液一半,坊间评价:“国酒茅台,不过尔尔”。不到二十年时间,茅台从“不过尔尔”到“不可撼动”。

茅台的护城河,是在并没有先发优势,不具备特殊资源禀赋的条件下,建立了一个全国消费者普遍高度认同的高端白酒品牌。在与茅台合作的过程中,里斯有幸走进茅台,走近茅台人,探求这背后的成因,寻找可被其他企业所复制的模式。

·Ⅰ· 以产品极致践行“工匠精神”

很少人知道,每一瓶茅台酒从生产到出厂,至少5年时间。可能没有第二个白酒品牌做到了这一点。

首先是周期。茅台酒的生产有“两次投料,九次蒸馏,八次发酵,七次取酒”。一轮生产开始于端午制曲,生产合格的酒曲需要3-5个月。制好酒曲,进入重阳下沙环节,即投放主料高粱。第一次蒸煮加曲搅拌后要收堆发酵,大概一个月后,窖坑打开,二次投料,然后重新下窖。再度过一个月左右的窖期,开始第三次蒸煮。时间到了12月-1月才开始进行第一次取酒。之后再摊凉、加曲、收堆、下窖,如此周而复始,每月一次,直至第七次酒取完,时间已到第二年8月。

如果说周期是酱香酒特殊的工艺,具有普遍性。那么对于贮存时间的要求,就是茅台品牌的自律了。所谓“三年窖藏,五年出厂”。一年多时间制成的新酒,按照酱味、醇甜、窖底三种香型装入陶土酒坛封存,形成基酒,进入3年贮存期。然后进行勾兑、调味,完成后,还要继续存放半年到一年,等待醇化和老熟后才进行灌装进入市场。如此计算下来,至少5年时间。

如此制酒方法,并不是独门秘笈。很多品牌都能做到同样品质的酱香酒。困难的不是以此作为最高标准,而是作为最低标准。茅台的做法不是“能做到”,而是确保“每一瓶都做到”。

相比集中力量办大事,把品质标准融入到日常生产每一个细节,保证每个环节都能达到一致的高标准,年复一年,更是需要企业从战略定位层面建立环环相扣的体系才能实现的。

·Ⅱ· 以经营极致践行“品质第一”

1958年,毛主席提出“茅台酒要搞到10000吨,要保证质量”。为落实指示,周总理亲自提出“生产万吨茅台酒”的提案。从1975年到1985年底,茅台为了扩产能,展开了历时十一年的异地建厂实验。

经过9个周期、63轮次、3000多次分析试验,专家给出试制酒“具有茅台酒风格”,“质量接近市售茅台酒水平”的评语。但“接近”就意味着不是。对于原料与生产环境的极度苛求,十一年的时间,茅台得出的最终结论是只有赤水河畔15.03平方公里的区域能够生产合格的茅台酒。虽然有“万吨”的产量压力,但“要保证质量”的要求却没有丝毫被忽视。茅台真正保质保量实现领导人的遗愿,要到45年后的2003年。

生产环境,本身也是每个白酒品牌各具特色。比如,五粮液、泸州老窖都有各自连续使用上百年的老窖池。只是,将生产环境作为特殊条件为产品加分,还是作为基础门槛要求产品一致性,是不同企业不同做法。

茅台的稀缺性在今天看来,是支撑其高端势能的重要配称。但企业需要以极大的决心与毅力,才可能守住这份稀缺性。无论是当年来自领导人的政治压力,还是今天面对市场经济的增长诱惑。要做“中国最好的酒”,就意味着集企业所有能量去保证每一瓶的品质都能符合这一标准,将概念形成品牌定位战略,作为最基本也是最高准则,牵引每一个配称环节,形成系统合力。

·Ⅲ· 以品牌极致践行“长期主义”

中国市场上不乏高端产品,但极少高端品牌,被消费者所认可的成功的高端品牌则少之又少。究其原因,做高端产品意味着极大化的投入,而做高端品牌则意味着极大化的放弃。后者,从经营层面来看,在决策上将会更加艰难。

品牌的建立,是在消费者认知中。大脑是懒惰的,不会主动分析繁杂的信息。在品牌越来越多,声音越来越杂的环境下,要让一个品牌在认知中占据一个稳固的位置,第一步就是信息简化,品牌的定义、边界需要极度清晰,才可能不被混淆。品牌在介绍自己“是什么”之前,说明自己“不是什么”更为重要。

实现这一点,需要长期保持聚焦,持续为认知输入一致的信息。很多时候,市场层面有效的动作,就成为了心智层面的品牌杂音。在“聚焦”这一概念已经为广泛的企业家所接受的时代,打造品牌真正的考验,不在战略性投入,而在战略性放弃。

一直到茅台为国人追捧的今天,酱香仍然是小品类,在中国白酒市场仅占15%的份额。除了茅台,大部分消费者并不会主动寻找酱香酒。回溯到九十年代,五粮液风靡全国之时,更是浓香白酒横扫一切。当时,为了追求规模,几乎所有具备独特香型的品牌,都推出了浓香型产品。茅台也不例外,推出过浓香酒——茅台液。所幸,这款产品很快下市,否则,我们今天只能看到一个有酱香特色、略具规模的白酒品牌,“国酒”二字只是广告概念而已。

不仅是不做浓香,茅台在很长时间内都只有一个品牌、一个产品、一种价格,也就意味着只能有一类市场。虽然集团还有其他品牌与产品系列,但是从投入上都集中在一点发力。品牌定义的清晰,虽然是作用于认知,但同时也是对市场范围的苛刻限制。尤其是对高端品牌,在品牌极致聚焦后,符合其描述的市场非常有限。

虽然长期来看,品牌是企业持续发展的护城河,但其发生作用的机制是复利形式的,在很长一段时间内,企业需要持续为品牌加码,积蓄势能,却不能考虑回报。看着2019年即将实现千亿规模的茅台,很难相信2001年上市时,营业收入只有16.18亿元。而这一年,已经是茅台建厂50周年。

·Ⅳ· 聚焦与时间的另一种经验呈现

在谈及过去几十年茅台从偏居一隅的区域品牌发展到今天的历程时,管理层都有一种共识,会用谦虚的方式告诉我们:“我们仁怀这个地方太闭塞了。交通不方便,信息也不发达。其他地方的酒,很早就能接触到很多外界信息,我们很长一段时间都只知道埋头酿酒,用笨办法做品牌。”某种意义上,这句话揭示了茅台难以被颠覆的秘密:聚焦与时间。

中国企业学习做品牌,往往倾向于关注高科技领域,比如华为、阿里。尤其是在需要打造全球品牌的21世纪,最前沿科技领域没有历史负担,的确最有可能诞生出一大批有影响力的品牌。但在另一极,最具中国传统心智资源的行业,也可能在全球化背景下大放异彩。身处贵州仁怀的茅台,以最大化尊重传统的方式创造了一个中国极具代表性的高端品牌。

茅台虽然尚未完全建立国际影响力,但是站在“中国第一白酒”的位置上,与轩尼诗、尊尼获加等烈酒品牌相比,茅台作为也许工序最复杂、也许传承最完整的烈酒,极有机会打造一个世界级高端品牌。它在过往几十年,没有用任何浮夸的技巧,向消费者展示了沉下来做事、坚持创造差异化价值,同样可能获得时间的复利。聚焦与时间的力量,在最前沿与最传统的领域同样适用。作为一个品牌,茅台为我们提供了华为之外的另一种经验,不应该被埋没在“国酒”光环之下。

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