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2021/04/07/

战略定位中的大道至简【里斯战略定位咨询视点】

新品类需要新品牌名——这是一条简单有力、但几十年来却始终被企业所忽视的定位原则。无数大小企业在这些看似简单、实则不易的原则上栽了跟头。商业世界纷繁复杂,但始终有一些原则值得遵守。

通用汽车VS.特斯拉

去年,特斯拉占据了美国电动汽车市场79%的份额。

在拥有奥迪、宝马、雪佛兰、本田、现代、起亚、捷豹、日产、保时捷、特斯拉和大众11个品牌的电动汽车市场中,特斯拉的占比可谓令人震惊。

明明有11个品牌可供消费者选择,特斯拉是如何做到霸占去年美国电动汽车市场总销量79%的呢?

答案就是:特斯拉是唯一一个敢说出“我们只专注于电动汽车”的品牌,而其他十个品牌还在沿用其传统燃油车的品牌名称。

很显然,其他十个品牌都觉得:品牌名并不是什么要紧事,而产品质量、耐用性和价格才是制胜关键。

以营销战略定位的角度看,我们并不认为特斯拉——这个由一家在汽车领域零经验的公司所打造的汽车品牌——能够生产出遥遥领先于十大汽车制造商的电动汽车产品。

你可能会觉得,特斯拉在电动汽车领域不可阻挡之势会使通用汽车不得不推迟其此前宣布的“在2035年前完全生产电动汽车”的承诺。但通用汽车并没有这样做。

目前,通用汽车所有品类车型占美国国内市场总份额的17%,但其中电动汽车仅占市场总份额的8%。

那么,是什么让通用汽车相信自己可以大幅提升这两个占比呢?

其实,每个制造商都有这样的想法:只要自己的产品比竞争对手的更为出色,那么市场份额的增长便指日可待。

可这并非黄金法则。绝大多数的客户并不会仔细研究同一品类中的所有品牌,再从中挑选出最好的那个。

相反,他们会直接选择这一品类中的市场领先品牌。

丰田引领中档车市场。

现代引领低价车市场。

梅赛德斯引领豪华车市场。

福特引领卡车市场。

吉普引领越野车市场。

特斯拉引领电动车市场。

反观通用汽车却没有在任何细分市场中崭露头角,因此,也很难做到大幅提升其市场份额。

这种情况此前也有发生过。其实,首款混合动力车型并并非丰田普锐斯(Toyota Prius),而是本田思域混合动力(Honda Civic Hybrid)。

但本田思域混合动力从外观上看与本田思域(Honda Civic)并无二致,而丰田普锐斯则看起来与路上其他品牌车型不尽相同。

这种视觉差异使两款车型拥有截然不同的市场表现。丰田普锐斯推出的头十年,其销量已达到本田思域混合动力的四倍有余(丰田普锐斯的销量为941,201辆,而本田思域混合动力的销量仅为223,198辆)。

我的邻居就购买了一辆本田思域混合动力车,但为了让其他人知道他开的车是环保的,他还特意买了一个专门的车牌,上面写着:混合动力。

截至2016年,在美国市场上出售的混合动力车品牌有18个之多,而丰田普锐斯则占据当年所有混合动力车销售额的39%。

在营销领域,存在着这样一条核心原则:新品类需要新品牌。

IBMVS.戴尔

以个人电脑为例,它可以算得上是20世纪最重要的新产品了。1981年,IBM率先推出了第一台16位办公用个人电脑。但IBM是一家主机制造商,而个人电脑又是一个全新的品类。

几年后,IBM失去了其行业领导地位,取而代之的是康柏和戴尔这两个新品牌。随后的23年里,IBM在个人电脑上的亏损已达150亿美元,最终在2005年将其个人电脑业务以17.5亿美元的价格卖给了中国的联想公司。

不单单是IBM,许多其他的高科技公司也都试着以其现有品牌进军个人电脑市场,比如雅达利、AT&T、宝来、Dictaphone、数字设备、ITT、雷立、敏迪、NCR、NEC、西门子、索尼、施乐等等。

现如今,美国两大领先的个人电脑品牌分别是戴尔和惠普,后者在2000年收购了初创公司康柏,继而更名为惠普。

戴尔由迈克尔·戴尔于1984年创立,当时他19岁,是得克萨斯大学的学生。

16年后的2001年,戴尔已跃升为个人电脑领域的全球领导者,占据13%的市场份额。而IBM排名第四位,市场份额为6%。

这一事实不禁引发了我们的思考。在IBM、西门子、索尼和施乐等数十家老牌高科技公司中,竟没有一家公司能够在20世纪最重要的高科技产品——个人电脑领域延续其主导地位,而两家新成立的初创企业却做到了这一点。

诺基亚VS. iPhone

再以诺基亚为例,从1998年到2011年,诺基亚连续14年都是全球最畅销的手机品牌。可惜好景不长,苹果公司在2007年推出了第一款智能手机——iPhone。

那么,诺基亚是如何应对的?他们也推出了一款智能手机,但却没有使用新的品牌名称,还是叫诺基亚。

2007年,也就是iPhone刚刚推出的那一年,诺基亚的收入为753亿美元,利润为106亿美元,利润率为14%。而五年后,诺基亚的收入下降到397亿美元,同时还有41亿美元的亏损。

诺基亚——这个曾拥有高达2,450亿美元市值的品牌——当前的股票市值仅为220亿美元。

沃尔玛VS.亚马逊

我们再来对处于世纪之交的沃尔玛和亚马逊做个比较。2000年,沃尔玛的收入为1,933亿美元,净利润为63亿美元,净利润率为3.3%。

而同年,亚马逊的收入为28亿美元,还伴随着14亿美元的亏损。

但也正是在这一年,沃尔玛决定上线一个互联网网站。那么沃尔玛是如何称呼这个新的线上网站的?沃尔玛是否认真考虑过这个问题?答案很可能是否定的。

沃尔玛拥有大量的连锁商店,消费者认可度几乎可达95%,其“永远低价”的口号也令人印象深刻。

沃尔玛不仅拥有3,000多家门店和100多个物流中心,而且在亚马逊规模尚小,甚至还承担着数十亿美元的亏损时,沃尔玛的规模已是亚马逊的近30倍,并且保持盈利。在与亚马逊的竞争中,沃尔玛占尽先机,却唯独缺少一个关键因素——

独一无二的品牌名称。

对于沃尔玛来说,互联网是一个新品类,而新品类需要新品牌。在未来的发展中,这个战略失误将会对沃尔玛造成巨大的影响。

从2000年到2010年十年间,沃尔玛的年增长率为8.1%,而亚马逊为28.6%,是沃尔玛的三倍还多。而2010年到2020年这十年,沃尔玛的处境更是雪上加霜,其年增长率仅为2.2%,而亚马逊则为27.4%。

那么沃尔玛到底发生了什么?近十年本应是对连锁零售业发展的有利时期,互联网销售额从2010年占总销售额的6%激增到2020年的21%。

但沃尔玛2.2%的年收益率大多来自通货膨胀,而非销售额的增长。在2.2%的年度销售增长率中,1.8%都源自于通货膨胀。

直到2015年,沃尔玛方才意识到自己的错误,斥资33亿美元收购了Jet,但却为时已晚。2000年或许能够奏效的方法到2015年是行不通的。

键入“Jet”,你会发现界面自动跳转到了Walmart的网站。


为提升销量,沃尔玛开设了一个互联网网站。在零售业,我们把这种做法称作全渠道营销,这是一种为客户提供无缝购物体验的多渠道销售方式,消费者既可以通过手机或笔记本电脑进行网上购物,也可以前往实体店购买商品。

这种方式有何弊端?如果两种不同的业务类型都使用同一个名称(沃尔玛)的话,就会带来“同室操戈”的后果。

线上网站和实体零售店之间存在很大差别。消费者希望在线上网站上买到比零售店价格更便宜的产品。而线上网站也有缺点,就是消费者无法实际看到商品,而且需要等待几天才能快递到家。

相反,在实体店,消费者可以现场看到商品,直接把想买的商品带回家。而实体店的缺点呢?当然是价格比较昂贵了。

那么,Walmart应该如何为其商品定价呢?如果线上售价比零售店便宜,那么就会触犯到零售店顾客的利益。如果线上和线下的商品定价相同,那么沃尔玛就会在同亚马逊和其他互联网网站的竞争中处于劣势。

这是一个无法解决的问题。

再以柯达为例,这一品牌曾称霸摄影胶片品类100多年,甚至率先发明了最终取代摄影胶片的数码相机。

可这些并不重要,柯达需要的是新的品牌名。2012年,柯达宣告破产。

并未从历史中学到教训的可口可乐

我们再来看看可口可乐的经历。20世纪60年代,可口可乐和百事可乐都开始担心其饮料含糖量可能过高的问题(一罐12盎司的可乐中约含10茶匙的糖)。

因此,两个品牌相继推出了现有饮料的无糖版本。可口可乐推出了Tab,百事可乐推出了轻怡百事可乐(diet Pepsi)。

那么,哪种无糖可乐品牌成为了后来的市场领导者呢?可能并非你脑海中想到的那个品牌。

答案是Tab。

你可能会认为,相比于66年历史的老品牌推出的产品线延伸(轻怡百事可乐),新品牌(Tab)的销量却能够更胜一筹,这一定会给可口可乐公司管理层留下深刻的印象。

实则不然。十九年后的1982年,可口可乐又推出了健怡可口可乐(diet Coca-Cola)。从品牌长远发展的角度考虑,这是一次会对品牌造成严重损害的重大失误。

两种品牌出现了“同室操戈”的局面。当消费者想要喝可口可乐时,可能会想:卡路里太高了吧。而当消费者想要喝健怡可口可乐时,可能又会想:味道一定不如普通可乐好。

结果就是,碳酸软饮料的人均消费额几十年来一直在稳步下降。近期,这种下降的幅度还在不断增加。目前下降的速率为每年2.7%。

可口可乐公司的销售额也在不断下降。过去8年的总销售额下降了31个百分点。

如何解决可口可乐面临的难题呢?回归Tab已为时已晚。最好的解决方案就是停止售卖含糖饮料,专注于生产无糖饮料。想要做到这一点,可口可乐只需要做出一项改变。

就是把“健怡可口可乐”改名为“可口可乐”。假以时日,消费者就会产生这样的想法:这种饮料既好喝,又不含卡路里。

为什么有那么多的公司都会推出“同室操戈”的产品线延伸呢?这是因为他们是消费者导向的,希望迎合消费者的需求。

为什么除西南航空(Southwest Airlines)外,美国各大航空公司都同时提供头等舱和经济舱的服务?原因是为了迎合客户不同的需求,有些人希望享受头等舱服务,而有些人想要以省钱为主。因此,主要的航空公司都会提供这两种舱级的服务。

但这两种服务却出现了“同室操戈”的局面。如果乘客选择坐在后排,不免感到有些寒酸,而如果选择坐在前排,又会觉得自己有点傻。

这样看来,美国主要几家拥有两种舱级的航空公司都最终走向了破产,你也许不会对此感到十分意外。

美联航(United Airlines)于2001年宣告破产。

全美航空(U.S. Airways)于2002年宣告破产。

达美航空(Delta)于2005年宣告破产。

美国航空(American Airlines)于2011年宣告破产。

而唯一一家专注于单舱级的航空公司——西南航空,在其50年的经营历程中,每年都处于盈利状态,直到2020年受疫情影响而中断。

综上所述,企业都应该遵循哪些定位理论的原则呢?

新品类需要新品牌。比如,特斯拉。

如果新品类并没有吸引到足够多的新品牌,那么既有品牌会取得成功。比如,三星智能手机。

产品线延伸通常会使两种产品出现“同室操戈”的局面。比如,可乐和无糖可乐。

品牌名称在其所属品类外几乎没有任何价值。比如,施乐。

没有永远存在的品牌,品牌迟早都会过时。比如,柯达。
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