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2019/11/20/

中通快递:确定的加冕,不确定的归宿【里斯战略定位咨询视点】

在快递品类,顺丰无疑是皇冠上的明珠,长期以来享受巨大的光环效应;与之对应的通达系则像勤恳的工兵,作为电商帝国的基础设施默默耕耘。心智的改变总是潜移默化的,不知何时起,通达的认知已逐渐从低质低价转变为高性价比——随之而来是业绩的爆发:去年11月,中通发布了2018年三季报,同期净利润超越顺丰,在业内引发了“加盟制快递是否在模式上优于直营制”的讨论。国庆70周年前夕,中通集团打造的《我和我的祖国》上线,代表行业向祖国致敬,而情怀塑造往往是品类领导者才有资格享用的奢侈品。

势如破竹还是强弩之末?本文作为快递三部曲的最后一部,名义上以中通为主角,实则描述的是与我们生活息息相关的加盟制快递品牌,他们成功的基因,以及可能的终局。

·Ⅰ·向“相反”的方向走

01 把握细分品类的第一属性

从整体来看,“快”毫无疑问是快递品类的第一属性,顺丰正是通过自有飞机、自建机场不断强化时效性,夯实其心智中的领导地位。但快递的两大细分品类:商务件与经济件,其决策权的不同归属导致细分品类的属性呈现差异:

a)商务件的收货端会极大程度影响发货端的决策,时效性和保障性是核心属性;

b)经济件的决策权属于发货端,对成本极度敏感,随着基本的时效性得到满足,便宜成为可抢占的品类第一属性。

通达系通过其特有的加盟体系在经济件品类独领风骚。那么,加盟制的奥秘究竟是什么?

02 加盟模式:扬长避短,极致的成本优势

直营与加盟的本质区别在于区域经营权的归属。人们提起加盟,第一反应往往是负面的,高加价率与参差不齐的服务质量被普遍诟病。然而在经济件品类中,加盟制却将扬长避短做到了极致。

a)扬长:产权交易,筛选最佳加盟商

在很多品类,开放加盟的首要价值在于融资和风险转移;而对于快递,更大的价值来自于经营效率的提升。一方面,快递在各区域的经营模式大相径庭,导致经营属地化能带来更高的效率;另一方面,区域经营权具有交易属性,根据科斯定律,无论产权的初始拥有者是谁,最终会归属于最有效率的加盟商,相当于变相对加盟商作了一轮市场化筛选,其效率远优于企业内部机制所做出的筛选。

我们经常吐槽加盟制快递公司的优势来自于对一线员工的肆意压榨:没有五险一金、血汗劳动力,这些其实都是表象,深层次的原因在于加盟制将属地化经营的效率发挥到了极致。

b)避短:中间流程直营化,平台赋能标准化

加盟制的核心问题在于服务标准不统一导致的保障性缺失,对此,通达系拥有两大对策:

1、转运直营:经过不断的收编,通达系的中转场、车辆调度、路由规划大多由总部直接管辖,在尽可能多的环节建立起标准化流程。

2、平台赋能:对于总部难以掌控的收派环节,得益于电商平台的赋能,快递柜、地址库、电子面单都大大弥补了收派环节的短板。尤其是快递柜的逐步普及,在一二线城市大幅拉近与直营公司投递质量的差距。

以上因素导致商务件、经济件的品类格局泾渭分明:顺丰和通达系各自主导一个品类,很难交叉进入对方市场。相比之下,更值得讨论的的问题是:经济件的竞争终态和品类终态价值是什么?

·Ⅱ· 确定的品类内竞争终态

先说结论:在经济件品类内部,中通的加冕只是时间问题。

01 品类竞争终态——极致规模效应下的寡头垄断

快递品类存在简单的正反馈效应:货量提升会带来成本的下降,进而传递至价格端,价格下降回馈至货量的进一步提升(如左图)。在反馈闭环中存在一个变量,即企业对土地、车辆等固定资产的投资,当有前瞻性的企业将短期利润转化为长期投资时,货量的提升将成倍增加(如右图)。

关键问题在于,快递成本已经历连续十余年的下降,成本进一步下探的空间还有多大?

中短期内,货量未显著增加的前提下,成本的下降主要来源于自动化设备普及和自有车辆占比提升,全链条尚有0.2-0.3元/件的下降空间。

长期而言,货量的大幅增加能促使路由的持续优化,更多干线拉直后,会进一步降低干线运输成本和中转成本,使规模效应进一步放大。

综上,经济件单件成本尚有进一步下探的空间,使得品类的规模效应得以扩大,在自然竞争的状态下,会形成一家独大的竞争终态。

02 从争霸到兼并——最坏的时代,最好的机遇

如果刨除GMV注水,电商全年实际增长率已进入个位数阶段。与此同时,通达系表面上看仍然维持30%以上的高增长,但现有的高增速建立在对加盟商的风险转移上,预计短期内经济件品类就会陷入增长瓶颈。

作为品类领导者,中通的优势来自于其战略前瞻性,多年以来对车辆、中转场等核心资产的提前布局,已经形成在货量、产能、单件成本、利润的全方位领先。

▲各品牌对比图:货量、单件成本、土地资源

在品类高速发展期,各品牌的业务量普遍增长,业务量上未出现明显分化,导致领导者的成本优势不明显,中通的优势无法转化为胜势。

但随着快递品类进入瓶颈期,中通面临着千载难逢的机遇。长期价格战的环境下,跟随品牌面对“两杯毒药”的选择:要么忍受低利润的业务,导致固定资产投入被领导者甩开;要么限制业务量,任由单件成本和业务量被甩开。无论哪一种都将导致市场集中度的提升。

我们预计3年内,前3品牌的集中度就能提升到80%以上,而中通将成为最终的赢家。

03 电商平台的角色——可能影响最终格局,但不足以颠覆领导者

中通的加冕路径上,最大的不确定因素来自于电商平台的搅局。作为流量入口,平台自然不希望快递供应商出现一家独大的格局,因而必然会在某个阶段放弃竞争中性原则,扶持(如菜鸟)或自建快递品牌(如京东)参与竞争,以保持对中通的谈判优势。

通常而言,既做裁判员又做运动员是一种战略骑墙,除了一种特殊情况:流量入口品牌在自身品类内具有主导性,此时,发展自有供应商能起到对上游的压价作用(例如Kirkland之于Costco)。京东在电商和快递两个品类都缺乏主导力,其快递业务最终可能演变为鸡肋资产;拼多多同样尚未主导电商,发展自有快递体系也是一种战略骑墙。阿里理论上可以既主导电商品类,又扶持某个快递品牌对中通压价,但以上战略定位的实施取决于阿里是否愿意完全放弃中立原则,在流量上给予倾斜。

无论按以上哪种假设演变,中通的领导者地位都难以撼动。至于竞争终态是一超多小还是二马相争,则取决于电商领导者是否对自有快递品牌给予流量倾斜。我们猜测,中通主导品类、电商自有/控股品牌作为跟随者提供博弈价值,是最有可能的终态竞争格局。

·Ⅲ· 不确定的品类价值

最佳供应商价值几何?

对于任何特定行业,其价值链可简化为三个环节:供应商、分销商和消费者。企业获得超额利润存在两种方式:

a)在三个环节中的任何一环获得垄断的市场地位,进而取得品类定价权。常见于尖端行业或者资源型市场,例如:GE之于航空发动机,中国移动之于移动通讯。

b)垂直整合其中两个环节。要求企业深耕狭窄的细分市场,如优衣库、宜家等。

在快递品类,顺丰属于后者:整合供应和分销环节,直面C端用户建立认知;中通从本质上讲,只是附属于平台的供应商,获取超额利润的唯二机会:i)在供应环节取得垄断地位;ii)教育C端,在C端建立品牌定位。无论哪一种方式,最终目的都在于获取长期定价权。

i)对于前者,如前文所述,领导者能否取得垄断地位,会成为电商平台与中通长期博弈的焦点,最有可能的终态是中通主导品类的二元竞争格局。

ii)对于后者,经济件的差异化空间很小,因而C端对于商户决策的影响有限,即便在C端建立一定的认知,也难以转化为定价权。

除了以上两点,还有一个重要因素:快递行业具备极强的公共事业属性,考虑到政府已明显体现出将公共事业国企化的国家意志,快递企业未来的股权很可能出现大量的国资背景。由此可推理出,经济件品类的最终定价可能由民生、政策决定,而非市场的自然竞争决定。

基于以上分析,中通几乎不可能获取定价权从而取得超额利润,领导者在获取越来越高市场份额的同时,也面临越来越稀薄的利润,单件高利润的时代已一去不复返。

结语

经历10年近30倍的高速发展,经济件品类已走到一个十字路口,价格战、被兼并收购、网络整合是未来10年的主旋律,也是多数加盟制快递品牌的归宿。如无大的意外,中通将顺理成章地主导品类,但届时蓦然回首,品类也许已不具备原有的价值。对于企业,电商件最好的年代即将过去;而对于社会,快递行业对社会总福利的提升则仍将继续。
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