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2019/01/28/

警惕新零售的两大陷阱【里斯战略定位咨询视点】

无论零售业态的模式怎么变化,心智的运行规律不会改变。产品品牌获得成功,最根本的办法是找到差异化的、能够进入心智的定位,并让品牌保持狭窄的聚焦,最终在心智中代表一个品类。至于选择何种渠道业态,是否打通线上线下,那只是战略的配称。

“新零售”的概念自2016年底由马云在云栖大会上提出后,各行各业掀起一阵向“新零售”转型潮,“全渠道”、“O2O”“线上线下打通”、“人、货、场”、“场景化”、“体验式营销”等概念在零售行业风起云涌,各行业、各品牌都大谈零售变革。

随着超级技术的高速发展,零售业态确实在发生巨变,但是,盲目学习,直接对标存在巨大的风险。企业尤其需要警惕“新零售”的两大陷阱。

陷阱一:全渠道,线上线下打通是品牌赢得竞争的关键

——区分战术与战略

全渠道,或者说O2O、线上线下打通,是新零售中最为热门的概念之一。作为首个实现盈利的互联网生鲜超市,盒马鲜生被视作线上线下打通的“新零售”标杆:“线下边逛边吃,线上30分钟送达”,“线上、线下与现代物流完全融合”。


盒马的成功、阿里对于新零售的宏大叙述,让许多企业,尤其是在线下处于竞争劣势的企业认为,只要抓住“互联网+”的趋势,通过线上赋能线下(或者线下线上相互赋能),就可以重新赢得竞争。

警惕,并非人人都可以复制盒马的成功。盒马成功的根本原因,并不在于线上线下相互赋能,而在于:开创了“生鲜超市”新品类。

在盒马鲜生诞生前,大型品牌连锁超市如沃尔玛、家乐福等都是全品类超市,盒马是第一个聚焦“生鲜”的大型连锁超市,通过品牌名“盒马鲜生”直接绑定“生鲜”品类,同时,更重要的是,盒马对“生鲜超市”这一新品类进行了全面的品类设计:

1、核心品项:超高性价比海鲜;

2、提供“生鲜宰杀”服务;

3、提供“生鲜堂吃”服务;

4、提供“生鲜外送”服务。

虽然同样采用新零售模式,同样打通了线上线下的另一个互联网生鲜超市——永辉超级物种,市场表现远逊于盒马鲜生,2018年上半年亏损近两个亿。其背后是由于没有清晰战略定位,尽管品牌名叫“超级物种”,但由于没开创任何新品类,永辉超级物种在消费者心智中和其他连锁超市无太大差异。

开创“生鲜超市”新品类,是盒马和传统大型超市进行差异化竞争的战略,是盒马成功的背后的真正原因。当然,业内所谓的“线下赋能线上”是存在的,盒马的线下门店对盒马线上销量有巨大的引流作用,但这只是锦上添花的战术性行为。盒马的线下门店之所以能够起到引流作用,一方面除了盒马是“阿里首家线下门店”的强大公关背书外,其背后的根本原因,还是在于盒马开创、定义并占据了“生鲜超市”这一新品类。

无论是线上引流线下,还是线下引流线上,能做到的只是品牌曝光量的增加,但是若品牌本身没有任何的差异化、没有代表任何品类,消费者即便看到了你,也仍然不会选择你。品牌的终极战场不在市场,不在线上,也不在线下,而是在消费者的心智。品牌要获得成功,最根本的还是在消费者心智中占据一个位置:代表一个品类,或者占据一个差异化的定位。

关于全渠道另一个需要警惕的陷阱是品牌延伸。许多企业争相效仿新零售,企图打通全渠道,原本在线下做到数一数二的品牌开始往线上开店,互联网出生的品牌也纷纷开始布局实体店铺,试图用一个品牌占据线上与线下两块业务。

消费者心智中线上与线下是两个品类,若企业希望战术性地通过线上线下相互引流,以其中一块为主,那么使用同一个品牌是最佳选择;若企业希望战略性抢占另一个市场、并成为数一数二的品牌,最佳的做法是启用新品牌。

如里斯先生在《21世纪的定位》一书中所言:“你进入互联网的业务已经是一个新的品类,而新的品类必须要一个新的品牌名,而不是对现有的品牌名做这样的延伸”。

沃尔玛是全球领先的线下零售商,但在2017年,成立了17年的walmart.com网站只占了沃尔玛整体销售的2.3%,亚马逊成为了线上最大的零售渠道品牌。在空调品类,传统的巨头为格力、美的,两者份额相加曾一度超过50%,但是在线上,销量第一的空调品牌是奥克斯,格力、美的都排在其后。一个品牌只能主要代表一个品类,要么以线上为主,要么以线下为主。

在打通线上线下之前,企业需要先明确自身的战略定位,只有差异化的、能够进入心智的品类或定位,才能够确保品牌赢得竞争。线上线下打通,只是在明确战略定位后的一个有效战术。

当然,在使用这个有效战术之前,也务必明确是以流量加持、以传播为目的,还是希望战略性抢占这一市场。若是以传播为目的,不妨立即打通;如果要战略性抢占这一市场,最佳的办法一定为启用新品牌。

陷阱二:“人、货、场”场景化营销是未来的趋势

——区分产品品牌和渠道品牌

场景化,或者说体验式营销,也是业界对新零售的主流解读之一,此种观点认为,传统零售模式如百货商场、专卖店等业态模式是以“货”为核心,即围绕“商家卖什么”来构建终端场景;“新零售”倡导以“顾客要什么”为核心构建场景,以人的需求、体验重构实体零售的商品以及陈列空间,即所谓“人、货、场”。

日本最大的书店品牌——茑屋书店被视作场景化营销的始祖以及标杆:茑屋书店除了销售书之外,还围绕书营造不同场景、搭配销售相关品类,如服装饰品、家居家电、咖啡餐饮等。茑屋书店几乎成为了全体零售业“跨界”的创新模型之一,许多零售企业、包括产品品牌企业纷纷效仿。

国内,另一个“新零售”模板小米之家,以27万平效的成绩惊艳业界,似乎是一个跨品类的正面案例:除手机外,销售品类还涵盖手环、充电宝、电视、净化器、甚至书包、旅行箱等。在“新零售”的风潮下,企业都纷纷开始跨界,试图在自身主营品类之外,增加更多的品类。

这里需要警惕的是,“人、货、场”的场景化营销,或者说体验式营销,事实上是针对渠道品牌的竞争策略,或者说进化方向,并不适用于产品品牌。

茑屋书店真正的战略意图,并不是成为一个知名的书店,而是是打造一个渠道品牌,与传统百货商场、购物中心竞争。“我从来不认为茑屋的商品是DVD、CD或书和杂志”,创始人增田宗昭在他的《知的资本论》中明确指出,茑屋通过提供顾客“舒适性”的购物体验,与“即时性”的便利店、“直接性”的购物中心进行差异化竞争。小米通过开创“电商手机”新品类崛起,并获得了“高性价比”的心智资源,受益于此,小米之家获得前文所述的成功,成为了零售业的新标杆。对于小米之家而言,用“小米”品牌其实是一把双刃剑,小米之家看似品类丰富,事实上约七成的营收由手机一个品类贡献,其余数十上百个品类分割余下三成。小米之家要成为真正的“之家”,需要摆脱“小米”作为一个产品品牌、并代表“高性价比手机”的认知。

最近,雷军宣布“红米”独立,说明小米也意识到了,让“小米”品牌同时成为渠道品牌和产品品牌这一战略骑墙的问题。雷军表示,独立后的红米将聚焦电商和高性价比手机,小米则往新零售、中高端发展。若未来可以清晰界定红米为产品品牌,小米之家专注于渠道品牌,小米企业未来的发展在战略上将更为清晰。

对于企业而言,需要先厘清自身的战略,是打造产品品牌还是渠道品牌。产品品牌定位盲目效仿“新零售”的概念,为了学习“人、货、场”、打造场景而扩张品类,存在巨大风险。

国内销量第一的床品企业罗莱,过去六、七年间曾试图打造场景、向家居方向转型,不断增加餐具、家具甚至卫浴等品类,导致营收与利润增速双双下滑;2017年企业进行了战略重整之后,确定重新回归主业床品品类,营收重新回归高速增长。

以品类思考,以品牌表达,这是消费者心智的运行规律,无论零售业态的模式怎么变化,心智的运行规律不会改变。产品品牌获得成功,最根本的办法仍然是让品牌保持狭窄的聚焦,并最终在心智中代表一个品类。至于选择何种渠道业态,那只是战略的配称。

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