主题：2009第一届定位中国峰会—品类战略与中国品牌

时间：2009年11月11日（下午）

地点：上海

杨光：

    各位来宾，女士们、先生们，大家下午好！

    短暂的午休可以重新抖索精神，继续聆听两位大师经精彩的内容，不妨先回顾一上午的内容，上午提到了品牌竞争的时代，而一个成功的品牌，里斯先生告诉我们，首先要着力于聚焦，而不是扩张。为什么品牌一定要聚焦？来源于现在的竞争不是外在市场的竞争，而是内在心智的竞争。如何才能占领消费者的心智？劳拉女士告诉我们，首先是公关，而不是广告。

    下位两位大师将呈现什么样的观点，我们拭目以待，掌声有请里斯先生。

艾·里斯：

    欢迎大家回来！

    现在是一个严肃的事情。（图）是左边还是右边？是属于左边管理派的，还是右边的营销派？你们知道吗？他们的思维方式完全不一样，这就是一个问题。不管是管理派的，还是营销派的，你会发现这里是有冲突的，因为这两边思维方式不一样。比如说管理派一般是左脑派，原则性很强，分析性很强。比如说CEO，大多数都是语言能力很强，逻辑性很强，而且分析性很强。但是另外一方，营销派，都是右脑派，更有视觉感，更有直觉性，更有全局性。两者正好是相反的。

    现在再思考一下，有些人是左撇子，有些人是右撇子。我是左派，但是我的眼睛却是用右眼看，这是医生告诉我的。左侧和右侧不一样，有的人用右耳听，有的人用左耳听。我们打电话的时候是不是总是用一侧的耳朵听。有的人主要用左脚，有的人用右脚。

    其实动物也是一样，我们看螃蟹、龙虾有的是左撇子，有的是右撇子。有趣的是，我在行业里面认识了很多人，可以把他们称为左脑人和右脑人。并不是哪一边比哪一边好，不是这样的。

    大脑的两侧是不同的，有不同的工作方法。比如说左脑人，信息是按顺序吸收的，非常快速，他们非常重视细节。但是右脑人是按照平行线来吸收信息的，会错过一些细节，但是他们会看到全局。我们不可能是双脑人，每个人都是不一样，要么是左脑人，要么是右脑人。

    比如说CEO做发言的时候，这是Anne（图），是左脑人，讲话的时候，都是根据墙上的提示词进行发言的；还有Steve发言的时候，在讲台上走来走去，他是右脑人。你们如何做发言？是在讲台后面讲，还是在讲台上走来走去，每个人方法都不一样。

    两边看问题的方法有什么不一样？比如对商业问题的想法？确定性和不确定性，管理派永远知道接下来会发生什么，他们用了一个战略以后，知道后果是什么。分析性、逻辑性很强的话，会研究局势，会了解的很清楚，对将来会发生很确定。另一方面，营销派是全局性的思考，重视自己的直觉，对接下来发生什么没有那么确定。

    “这是最肯定的举措。”可口可乐的CEO说的，对可口进行了改良，他怎么这么肯定新的配方会成功？因为他们做了研究，请20万人做了口味测试，分析性很强。可口可乐获胜的标准是3：1，因为喜欢新可乐的人和喜欢旧可乐的人是3：1，这是左脑人的思维方式。但是却忽略了认知的问题，最终的结果是相反的，老的配方赢了新的配方，比例是4：1。认知比现实更重要。尝起来更好，可一旦顾客看到新的可乐标志以后，他们说换了配方了，这个不好。

    “这是我曾有过的最好的主意”，这是全球最大快餐公司的CEO说的，他拥有KFC，必胜客等等，他为百事可乐做事的时候也是这样说的。他们推出了水晶可乐，这是第一个非常清澈的可乐。他非常肯定，相信这一定会赢。你觉得清澈，但是顾客觉得不好，太淡了，像水一样，淡而无味。当时觉得是清澈的，放到实际上并不是这样，清淡如水，最后清澈成为了缺点。

    还有Miller啤酒，设定的很好，但是人们喝起来也不过是清淡如水。

    到底如何来说服人们？怎么能够说服这些老总采纳你的战略。这就是我们碰到的问题，而且每天都在碰到这样的问题。这些老总们会用你的观点，只是因为你也是用他们非常有逻辑的分析方法来说服他们。但是你是一个营销人，是不走逻辑分析路子的。

    高管人员和创业者之间有什么区别？像通用汽车Waggoner，要保持通用业务的强大发展，按照他的想法就是不断的扩张，生产更多的汽车。而红牛的CEO就不同了，先是对产品进行了研究，人们根本不相信口感，也不相信品牌，或者说不相信标识。我以前从来没有碰到这样一场大的灾难。这就是小公司和大公司的区别。对于大公司来说，老总总是非常有逻辑性，注重分析，一家大公司绝对不会推出红牛这样的产品。但是对小企业来说，特别是创业家来说，他们就会这样做。虽然这个不会成功，但是我干了就干了。所以跟市场的研究也是不一样的，他们完全跟着自己的直觉，预料到客户的需求，最后就成功了。

    这就是现实和感知之间的区别。管理者非常关注现实性的细节，竞争者的产品是什么，最后的盈利状况是什么样的，市场研究告诉我们是什么的等等。但是营销关注的是直觉，是认知。这里的关键是认知，管理者是不讲认知的。一个用左脑思考的人，也就是管理者，把大脑看作一面镜子，认为大脑不过是反映现实而已，如果现实改变了，镜子里的映像也就改变了。

    但事实并非如此，要改变认知，在营销中是最为困难的工作，在很多时候几乎是不可能的。为什么？实际上，大脑就像湿的水泥一样，一旦踏上脚印就抹不掉了。存在于大脑里的认知是抹不掉的，认知越强烈，改变越困难。

    现代在美国，当讲到现代汽车，人们就说那是廉价的车，但是它也不错，就是卖的便宜。有了这个认知会如何？若要推出豪华奢侈的车，这就等于在改变人们的认知，这不可能办得到的，因为在人们的认知中现代汽车就是廉价的车。认知拒绝改变。

    大众以前也不过是廉价车，后来的管理者又怎么做呢？很多公司的老总也是这样做的，先做廉价的产品，等发展到一定程度，为了提高产品的档次，便开始生产昂贵的产品。听起来好像很符合逻辑思维，但是错了。从一个侧面，再扩大到另外一个侧面，慢慢的走，最后反而把自己给毁了。大众说要准备抢奔驰的市场，你相信这一点吗？大众推出了辉腾，结果全军覆灭，这是在美国市场的销售数字。谁会花10万美元来买大众的车呢。

    对于首席执行官来说，名字并不重要，他们在意的都是产品，他们看实际的东西。这就是管理层不理解的东西，他们不认为名字重要，他们觉得最重要的是产品，他们的想法是基于现实，而不是基于认知。就算IBM卖飞机，大家也不会买，斯乐和IBM竞争也不会成功的。管理层一直会犯同样的错误，因为他们只注重现实、事实，而不注重人们的认知。

    管理派把重点放在产品上，他们只想谈新产品、旧产品、更好的产品，竞争对手没有这样的产品等等。营销派则把重点放在品牌上。1990年4月23日《财富》杂志推出了年度500强企业排行榜，第一名通用是1989年最大的公司。这是19年前，那个时候它的销售是第一名，利润是第一名，资产也是最大的——1733亿美金。

    20年后，通用破产了，现在必须靠政府救助。以前是最强大的，但现在却需要被政府救助了。这是如何发生的？在管理企业的时候只靠逻辑和分析，这样的通用一直在亏损，这是四年来亏损的记录。

    Bob  Lutz，他不是营销派，原来是一个经理，Bob的问题在哪儿？全球最好的产品，最重要的是让公众知道，我们制造了多少好的汽车和卡车，我们要做的是沟通。这是管理派典型的做法——生产好的产品，然后去沟通。

    左脑人的做法，就是认真工作，但还是产品，产品，我听到所有的人都在讲更好的产品，更好的产品。但这样就能成功吗？

    重点还是应该放在品牌上，不管产品有多好，我们都要建立好的品牌，这样才能成功。我们要在认知上打赢，认知、认知，不是产品而是认知，在人们的心智里面必须要代表着什么。你的公司代表什么？当消费者看到你的公司，脑子里会反应出什么？这是一个非常重要的问题，消费者对你的印象是怎么样的。比如说丰田，如果问美国人，什么是丰田？他们会说是最可靠的车。 Prius，美国人都知道是混合型车。Youth是年轻人开的车。凌志是日本的豪华车。大家相信吗？这些都是在美国的领先品牌（图），

    雪佛兰怎么样？从消费者心志什么都找不到，什么是雪佛兰？Bob说我们当前的产品是全世界最好的产品，我同意，但是这并不重要。你可以有最好的产品，但还是可能会破产，就像通用现在碰到的情况那样。产品根本不重要，有了更好的产品并不等于你会赢。要赢就要靠更好的品牌。

    我们看一下通用下属的品牌。凯迪拉克代表什么？你问他们什么是别克？在中国生活就买别克，其实美国人是不知道别克的。GMC可能生产了很好的产品，但是他们的品牌不够好。我们是怎么知道的？我们来看汉堡王和麦当劳，研究发现汉堡王比麦当劳拥有更好的产品，消费者很喜欢汉堡王的口味，但他们却还是要去麦当劳。谁拥有更好的咖啡，消费者调查报告表明，麦当劳的咖啡比星巴克的做的好，但产品并不重要，在大家认知的里面还是觉得星巴克好。人们更喜欢百事可乐的口味，但仍会选择可口可乐。最好的产品并不等于会获胜。实际上是最好的品牌才能够赢，就像可口可乐，麦当劳的汉堡，星巴克的咖啡。

    是什么让这些品牌变得更好？很简单，一是要成为市场中的第一，换言之就是要第一个进入消费者的心智。比如说业务和品牌，管理者创立企业，主导业务，他们考虑的是怎么来发展业务，扩大企业。但是营销人总是想，怎样才能够在品牌上大做文章？通用汽车做了一个很好的企业，他们在以往十年当中销售额达到了1.8万亿美元，它拥有8个品牌（图）。通用的这8个品牌在百强排名当中占了几个？一个都没有。汽车品牌在排名中并不多吗？不，实际上有10个国外品牌还是登上了品牌百强榜的，它们是宝马、奔驰、大众、奥迪、丰田、本田、凌志、现代、保时捷、法拉力。但是就是没有通用8个品牌当中的任何一个。

    管理派完全依靠逻辑推理，他们认为企业要扩大、要多元化。要做营销，一定要跳出逻辑的局限，也可以说是要违反逻辑。要创立一个品牌就要反其道而行之，换句话说，就是要聚焦。

    管理派往往是眉毛胡子一把抓，营销派就抓一样——品牌。汽车的购买者要寻找什么？消费者到汽车展示厅，他们在那里到底要寻找什么样的车？一般看来，外型要好，谁愿意买难看的汽车呢。又比如说车内空间要宽敞，省油、耐开，另外也需要其他的特点，像保养成本低等等。按照逻辑推理的确是这样的，一些管理者认为就是这样。雪佛兰拥有上面所提到的所有特点，但实际上却没有胜出。为什么？因为它忽略了消费者的心智。

    有的时候，消费者只是需要其中的一个特点。比如说宝马，就是耐开。拿出一项特点，把它发挥到极致，就可以吸引潜在的购买者，这就是一个很好的工具。想要面面俱到是不行的，相反关注一个重要的方面，便什么都得到了。

    沃尔沃代表安全，奔驰代表声誉，丰田是可靠，保时捷体育赛事，还有更高级的法拉力。雪佛兰是什么？谁知道呢，非常模糊，一点都不聚焦。什么是雪佛兰？有大的，有小的，有廉价的，有昂贵的，有乘用车，有卡车，一片混乱。

    过去十年，通用在广告上花了36亿美元，去年通用在美国广告做的最多，花钱也最多。可是单纯靠花钱是不管用的，它无法建立强大的品牌。我们需要的是鲜明的聚焦，把自己简单的想法、特点浓缩在一个词当中，而不是含糊其辞，要聚焦在某一个理念上。雪佛兰给人们带来什么样的理念？美国的一场革命？什么叫美国革命？意味着什么？

    凯迪拉克曾经意味着什么？就是声誉。1990年，凯迪拉克一共销售了150168辆，宝马6万多辆，奔驰7万多辆，比后两者加在一起还多。但后来凯迪拉克步步下走，做了廉价的品牌，这就是扩张品牌、延伸品牌，最后结果反而不好。2008年凌志、宝马、奔驰的销量都超过了凯迪拉克，三者加起来的销量比凯迪拉克多出4倍还多。这就是扩张品牌带来的结果，它混乱了人们对你的认知。福特代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。Dodge又代表什么？大的、小的、便宜的、昂贵的轿车或者卡车？什么都不是。

    那么多的公司，花了那么多的钱，结果完全是在自砸品牌，所以不能这样做。在我看来是毫无意义的事，很多左脑人却认为是那样的。左脑思考的管理者都是这样想的，什么都想要，再沿用一个品牌，想要面面俱到，什么都要占领，最后却什么都占领不到。

    他们找了很多的理由，美国汽车制造成本太高，美国有工会，还有很多政府的管制，汽车行业要发展很不容易。但德国这方面规定更多，德国制造成本更高，在德国制造汽车比美国贵17%，那为什么宝马、奔驰、大众还是站住脚了呢？因为他们不是在制造汽车，而是建立品牌。

    在过去十年中，哈雷机车的销售额达到了462亿美元，净利润69亿美元，净利润率为14.9%，在最具价值品牌榜上排名第73位，价值达43亿美元。哈雷代表什么？HOG（Harley Owners Group），他占据了46%的重型机车市场。日本品牌进入市场的时候，哈雷生产的是重型机车，意大利生产时尚摩托车的时候，哈雷仍然生产重型机车。

劳拉·里斯：

    更好和不同是不一样的。管理派想要更好的产品，更好、更好、更好的产品。营销派想要不同的产品。这是最重要的，尤其是中国，目前只是复制别人的东西。不能只是比别人好，要跟别人不一样。你的品牌需要跟别人不一样，不是比别人更便宜，是完全的不一样。

    比如说海尔在美国市场，美国市场非常重视大东西，而海尔推出了小冰箱，现在已成为市场第一了。红牛能量饮料，是人们心智第一个产品，占据了统治地位。他们成功以后，有很多竞争对手在复制他们。竞争对手想复制红牛，想比红牛做的更好。红牛的包装是8.3盎司罐装，竞争者的瓶子大多都是这个规格，但是他们想做的更好。

    因为他们只是想比红牛更好一点，只有一个例外，就是恶魔，他们不想和红牛一样，他们做的正好相反。红牛是8.3盎司的容量，这可能是最适合能量饮料的。但恶魔做的不一样，他们推出16盎司大瓶子的包装，这样他们就建立了和红牛不一样的品牌，大家可以看到视觉上也是不一样的（图），红牛还是统治地位，占48%，但是接下来就是25%的恶魔，还有Amp的7%，及Full的3%。

第二名带来了很多的机会。我们经常讲市场上的复制，但媒体非常喜欢不一样，比如说百事可乐和可口可乐、红牛和恶魔这样的对比。当进入一个品类的时候，要先看一下市场，不要做的比别人更好，不要做的比别人更便宜，最重要的是要做的与别人不同。

2005年出现了172个能量饮料品牌，到2006年219个，2007年185个，2008年380个，4年间总共出现了956个品牌。其中有多少个是成功的？基本上都不成功。

    比如说糖果，大多数都把目光放在孩子身上。只有一个例外，士力架（Snickers）是转未成年人设计的糖果，现在已经成为了糖果品类中的第一。宝马在制定战略时，不光要看自己，还要看竞争对手是谁。比如说宝马的对手就是奔驰，宝马不想成为奔驰那样，而是成为奔驰的对立面。奔驰的定位是大而舒适的乘坐机器，成为能够驾驭道路的汽车，正好是奔驰的对立面，宝马则小而灵活，定位为终极驾驶机器。

    漱口水的领导品牌李施德林（Listerine）是一款味道不佳的漱口水，因此市场上几乎所有竞争品牌的口味都不是很好。但有一个例外，就是Scope，它是一款口味很好的漱口水，现在已成为第二品牌。很多超商都是仓库型的，混乱灰暗，以男性消费者为主。但也有一些干净、便宜，以女性顾客为主的超商。沃尔玛代表便宜，是全球最大的零售商，如何跟沃尔玛竞争？和它不一样就可以，Target以“便宜但高雅”的定位成为该品类的第二品牌。

    可乐的品牌之争。可口可乐是经典的品牌，已经有123年的历史，百事可乐怎么和经典可乐竞争呢？经典可乐1886年就推出了，那么如何和经典可乐竞争呢？然而每个品牌都有它的弱点，既然已经有123年的历史了，你的父辈就喝这个，说不定爷爷奶奶也喝这个，这就构成了弱点，因为年轻人不应该再喝奶奶辈的饮料了。我们应该有所不同，我们是百事一代。现在百事迅速扩大，成为第二大的品牌。而第三个品牌，就差远了。在一个品类当中，要成功就必须要抢在前面，如果只是第三、第四、第五位的话，还是考虑做一些新的东西，不要跟在后面了。

    Scott Kay是珠宝商，他用的基本上是跟百事相似的战略。结婚或订婚的钻石戒指，传统的都是黄金戒指，换一个方式思考，你不会想戴妈妈辈戴的黄金戒指，我们要戴铂金戒指，我们是铂金一代。这样的做法非常好，女性戴的戒指发生了变化。新一代不再戴黄金戒指，而是戴铂金戒指。一项最近的调查表明，38%的新娘更喜欢铂金，37%更喜欢白金，24&更喜欢黄金。

    汉堡王正处在大麻烦中，2008年销量排名下滑，在过去50年中，一共撤换了19为总裁。麦当劳有可爱的小丑形象，汉堡王也跟着推出了他们的形象。麦当劳有炸鸡，汉堡王也推出了一样的产品。完全是步步追随，但这是不好的。汉堡王应该采取完全不同的战略，跟着麦当劳是永远打败不了他的。要想打败领导者，就是要做一些完全差异化的东西。

麦当劳的定位是儿童，它专门为儿童准备。汉堡王应该定位在年纪大一点的孩子身上，不应该做儿童设施，并打出口号：长大了吃汉堡王，这样就好了。调查表明，汉堡王的口味更好一点，但关键是怎样让它在现实中起作用。

据调查，2-6岁的儿童更喜欢麦当劳，而对大一点的孩子，情况完全相反，他们更喜欢汉堡王。所有的儿童选择麦当劳，其余的人就去汉堡王。长大了吃汉堡王，那是用火烤出来的味道。这样的话，就在竞争中采取了不同的战略，而不是一味的抄袭。

    巴西有一家叫做H·Stern的珠宝连锁店，珠宝店大多都注重钻石，实际上大多数珠宝店也的确是卖钻石为主，而H·S不卖钻石，专卖彩色宝石。这些彩色宝石就是出产在巴西，显然有很好的机会。不是单纯的跟着人家聚焦，而是要按照你的优势，采取你的战略。后来H·S又提出不同的季节要佩戴不同的宝石，比如说冬天戴蓝宝石，春天戴祖母绿宝石，夏天戴红宝石，秋天则戴电气石，这样让女性一年四季都有不同颜色的宝石佩戴。没有完全跟着别人聚焦于钻石，就是他们的特点，成为了彩色宝石的领导品牌。他们最新的广告语是：这是恋爱中人的珠宝。

    芭比娃娃，很多孩子都喜欢像这样好看的娃娃。但Bratz却反其道而行之，制造了丑娃娃，现在芭比娃娃有30亿的销售额，Bratz也有18亿美元的销售额。当所有的人都把租车业务聚焦在机场的时候，正如赫兹（Hertz），Enterprise将市场聚焦在郊区。它提供一项叫做“保险替代”的业务，当车辆发生交通意外在调查、理赔、修理期间，向车主提供租车服务，现在Enterprise已经成为汽车租赁的第一品牌。2007年，Enterprise的销售额为90亿美元，赫兹（Hertz）为81亿美元。有了Enterprise，在道路上发生的事故，就有很好的解决途径，它在郊区做得非常成功了。

    管理派用语言思考，营销派则用视觉来思考。在董事会里，两派在战略上经常产生分歧。比如说名字的改变，将Boston Chicken变为Boston Market，这并不是一个好主意。你可以具体化“鸡肉”，你可以想象美味又健康的烤鸡的样子，但你没有办法将“市场”具体化成某样东西的形象，它只能用语言来表达，这是管理派，是注重语言思维的。营销派注重视觉思维。

    美国的包裹递送服务品牌UPS公司的标语是：使商业与世界同步。你没有办法将这个口号具体化为某样东西，说到同步，就好像是一些跟钟表有关的东西。我们需要有语言上的钉子，同时也要有一把视觉的锤子，才能够进入人们的心智，这里语言的钉子和视觉的锤子是同时需要的，这样才能获得极大的成功。比如说万宝路，语言上的钉子就是第一个男性香烟，视觉锤子就是牛仔的形象。钉子和锤子加在一起带来最好的品牌。钉子和锤子都很重要，只用一个是不行的，必须要两个都用。用视觉的锤子把语言的钉子钉到人们的心智里面。

    可口可乐，语言的钉子就是可口可乐，视觉的锤子是可口可乐标志性的瓶身，这样带来了世界上最好的品牌。奔驰，语言的钉子就是最名贵的车，视觉的锤子就是它的标志。宝马语言钉子是超级驾驶机器，视觉的锤子是电视广告里面驾驶汽车的画面，这个组合也非常好。当你是第一个进入新品类的品牌时，你是非常幸运的，因为锤子是免费的，不管视觉是怎么样都没关系，因为你就代表了那个品类。

    例如耐克，大家都愿意讨论耐克这个标志，其实它和运动鞋没有什么关系，他们花了35块钱设计了一个标志，但是它的强势在于，这个标志代表了人们心智里第一个运动员的产品。麦当劳，它金色的拱桥状标志是视觉的锤子，也是免费的锤子。很多品牌，像Ralph，有打马球的运动员。美国第一的进口啤酒是科罗娜，它在墨西哥并不成功，但是在美国却很成功，成功的原因在于视觉的锤子，在1998年特别醒目，瓶子上部非常特别，印度、孟买，人们叫这个啤酒的时候，会觉得这个瓶子非常特别，这就是视觉的锤子。

    管理派先思考品牌，营销派先思考品类。例如红牛，消费者们想到的实际上是能量饮料，但却往往以品牌的方式来表达。换言之，通常消费者想到的是品类，但表达的时候是品牌。比如说我想要买劳力士，我想去沃尔玛，或者想买宝马，实际上是心理特别喜欢驾驶汽车的快感。

    品牌只是冰山露出水面的一角（图），而水面下更大的冰山代表的是品类。例如水上的冰山是品牌任天堂，水下的冰山是品类视频游戏，又例如索尼，品牌很强大，但水面下却不知道是什么。对比一下任天堂，对美国消费者进行调查，大家都知道索尼是很有名的品牌，但是和一个聚焦的竞争对手，比如说任天堂对比的时候，索尼的劣势就凸显出来了。索尼10年的销售量是6816亿美金，任天堂只有483亿美金，索尼的利润是95亿美元，任天堂是75亿美元，但索尼的利润率仅为1.4%，而任天堂的利润率却高达15.5%。这就是差别，大家多在讨论索尼，但是它并不赚钱。像索尼这么强的品牌为什么不赚钱呢？因为它不代表任何产品，它拓展得太厉害了，而任天堂就不一样了。索尼的市值是262亿美金，而任天堂则是360亿美元。索尼现在身陷麻烦之中，它现在是由英国人来管理。

    柯达是水面上的品牌，很多人认为它是全球最有力的品牌之一。它的品类就是胶片，几十年来都做的非常好。但突然之间，数码时代降临了，整个品类正在消融，柯达品牌受到了重大的挑战。数码时代，柯达有两个选择，一是将原来的胶片品牌过渡到数码品牌，二是放弃原有的品牌，并推出新的数码品牌。用新的数码品牌代表新的数码品类。但管理者很显然采取了第一种做法，突出柯达数码科技品牌，企图拯救柯达品牌，但这很难做到。大家看一下，1993年2001年柯达的销售额为1197亿美元，净收益79亿美元，6.6%的净收益率，2001年到2008年，柯达的销售额为1002亿美元，但亏损了50亿美元，整个品牌的价值一落千丈。欲把柯达打造成一个数码品牌是不可能的。

    事实是柯达代表的品类正在走下坡路。品类在消亡，品牌怎么能不受影响？他们唯一的机会就是推出新的品牌充分驾驭这种变局。把一个品类的品牌带到另外一个品类这是不可能的。尽管数码相机是柯达发明的，但为什么不推出一个新的品牌呢？这是柯达的失误。

    管理者看到中间，营销派看到两端。左脑人看中端，不把重点放在两端，而是重视中间区域，而右脑人则相反。以葡萄酒为例，两端是白葡萄酒和红葡萄酒，中间的可能会是玫瑰色的葡萄酒，既不红也不白。再有两端是可口可乐和健怡可口可乐，左脑人会认为中间会有很好的机会，便以500亿美元广告费推出了C2可口可乐，广告宣传到1/2碳水化合物、1/2卡路里，最棒的口味，但最终还是失败了。在两端之间，推出一个中间产品，让它能够覆盖两者，既然两边都有人喜欢，我们就把它合二为一，让所有的人都喜欢，但中端产品大多都是失败的。这样的例子还有很多，亨氏蕃茄酱的中间产品最后失败了；两端是普通咖啡和无咖啡因咖啡，一些人认为在中间有一个市场，便推出一款折中的产品，但最后也是一团糟。沃尔玛、Target在低端市场做得很好，Nevmau Marcus、Saks Fifth Avenue在高端市场表现出色，但中段市场中的Sears、Macy’s和JCPenny却遇到了麻烦。汽车品牌亦如此，现代、欺压、马自达在低端市场做得很好，马自达卖得比除雪弗兰之外所有通用旗下的汽车品牌都好，雷克萨斯、宝马、奔驰则稳站高端市场，再看中段市场的通用、福特、克莱斯勒，一样遇到了麻烦。西南航空全线经济舱、不提供飞机餐等等，它在低端市场取得了大成功，但在高端市场却还没有任何一个领导品牌，这就是机会，可以推出一个全线头等舱服务的航空品牌。这个世界上有男人和女人，但却很少见双性别者，对产品也是同样的道理。

艾·里斯：

    长期VS.短期。管理派要立竿见影，是短期；但是营销派更着重长远利益。品牌的建立是像火箭一飞冲天，或是飞机循序上升？两者之间存在相当的差异。

    举个例子，Webvan和新鲜直送（Fresh Direct）都是网上杂货递送品牌。Webvan花了大钱在打广告上，但两年后它失败了，Webvan亏损了8亿美元。新鲜直送用了和Webvan几乎完全相同的战略，年销售额2亿美元而且是盈利的。相同的战略，为什么一家公司是亏损但另外一家却是盈利的呢？区别在哪里？Webvan贯穿8个城市，规模庞大并大打广告牌；而新鲜直送仅在1个城市提供服务，并且只着重公关活动。新品牌是缓慢建立的，哪怕做再多的广告也不可能迫使它取得成功，这就是Webvan的教训。

    2002年苹果Ipods的销售额是34.5万美元，到2007年就高达5200万美元。泰诺是销售额最好的药店品牌，到1968年，泰诺的年销售量是500万美元，1975年推出了第一个消费者广告，现在泰诺的年销售额为10亿美元，是药店里面最高的。黑莓品牌花了6年时间才有100万消费者，但接下来黑莓只花了6个月便获得了它的另100个销量者。

这个图表非常典型（图），所有的产品、品牌都是这样的，一开始总是缓慢成长。像红牛，用了9年的时间才达到1亿美元；西南航空也花9年才能达到1亿美元；微软花了10年才达到1亿美元；沃尔玛花了14年时间才能够达到1亿美元的销售额。我们看一下个人电脑的销售额，从1975年推出，一开始也是缓慢成长的；美国的手机用户也是一样的；佳得乐用了18年才达到1亿美元的销售量。可以看到（图），这是个转折点，销售量一下子上升，倒到顶峰阶段，就像流感一样，开始的时候也是缓慢的。不管是什么样的图表都是这样的模式。星巴克、大众、福特都是如此。丰田汽车花了8年才达到1万销售量，又花了4年达到了10万销售量，另外再39年的时间让丰田成为了美国第一的汽车品牌。第一辆奔驰车于1954年在美国推出，这是奔驰的发展过程（图）。

如同火箭般一飞冲天的品牌又如何呢？比如呼拉圈，在美国一投入市场几乎每个孩子都有一个，而第二年有呼拉圈就只有生产商了，产品积压卖不出去。就像火箭一样，起得快，落得也快，溜溜球、魔方都是如此。1983年推出的摇篮娃娃，在1985年的销售额高达6亿美元，但三年后Coleco却宣布破产。

    产品一开始起得越块，失败的可能性就更大，这就是式火箭上升的问题。1991年增长最快的饮料（图），有相当大的销售额，一下子达到了高峰，但转眼马上就下滑了，这是典型的失败例子，起的快，落的也快。

    1993年成长最快的饮料，失败了，2008年只在日本有销售。2001年成长最快的饮料也是失败。1998年首次出版的行业标准杂志（Industry Standard），2000年被誉为“发行过的最好杂志”，杂志在2000年有高达7440页的广告，是出版业的历史之最，但仍然逃不过破产的命运。

    这些失败的品牌原本应该怎么做呢？答案非常清楚。由于需求的迅速消失，产量减少，造成了人为的缺失，所以一定不要大规模的销售，一定要减少产量，让需求得不到满足，造成人为的紧缺，这是长期的战略，不是短期的，实际上这是一场战争。

    你属于哪一派？左侧的管理派，还是右侧的营销派？逻辑分析能力主导，还是视觉感性更强？并不是在比较孰优孰劣，人的思维方式都是不一样的，关键看你是偏右脑还是偏左脑。但两者必须要合作才能建立更好的公司，必须要互相了解，互相合作，不要忽视营销人员，不要觉得他们没有分析力，没有逻辑性。实际上我们需要管理派来管理公司，只有营销派是无法管理公司的，我们需要两类人一起合作，这样就可以获得非常大的成功。要是只有一派人，不管是左派还是右派，是不太可能获得成功的。一定要有两派的合作。

    谢谢！

杨光：

非常感谢两位大师精彩的演讲。让我们大家用热烈的掌声表达我们对两位大师的感谢及敬意。

艾·里斯/劳拉·里斯：

    非常感谢！

杨光：

    今天非常精彩的演讲环节到此告一段落，下面茶歇15分钟，之后是非常有趣的现场互动环节，待会见。

（茶歇）

杨光：

    朋友们，今年是建国60周年，我想建国60周年的曲折经历，使得每一位在座的朋友都明白，任何好的理论都要得到具体的实践，来不断的验证，不断的修整，不断的发展。今天一天关于定位理论的精彩演讲，对于每一个中国企业是否有效，众多的问题定位理论到底能不能解决，以及如何解决众多的营销问题。对此两位大师又会对现在的企业有哪些真知卓见？下面让我们以热烈的掌声有请里斯先生和劳拉女士。

    同时在讨论的过程中，非常欢迎各位朋友不断提出建议，比较内向的也可以采取递纸条的方式。同时我们还邀请到几位优秀企业家和著名专家参与讨论。他们是真功夫餐饮连锁董事长蔡达标先生，长城汽车公司总裁王凤英女士，著名的营销专家鲁培康先生，里斯伙伴中国公司总经理张云先生。

    下面开始今天值得期待、非常有趣的讨论。上午更多的听到是关于如何做品牌，下午提到了品牌后面人的因素，决策者决定了怎么样做品牌，以及品牌最后的成效。在台下的嘉宾提出问题之前，我也先暖个场，提出两个关于人的问题，也都和品牌、定位理论有关。

    先问一下里斯先生，您的定位理论来到中国以后，媒体有一种争论，就是关于定位之父到底是谁？随着王老吉本土品牌的走红，特劳特先生也为中国的企业所关注，您如何评价特劳特，您的演讲说使品牌不一样，您能不能告诉我，您和特劳特先生有什么不一样？

艾·里斯：

    应该说也没有什么特别大的区别，整个营销的策略都是类似的，我和我的女儿也在发展我们的理论，就像特劳特也需要不断推进理论新的进展。应该说总的大方向还是一样的。

杨光：

    希望您、劳拉和特劳特先生联手使得定位理论在中国取得更好的发展。

    第二个问题可能跟您的定位理论有关的，就是您旁边非常漂亮的劳拉女士。我们都知道，劳拉女士已经被您指定为下一位继承人，并且也是美国公认的营销大师，您如何评论您的女儿？

    同时我也想问一下劳拉女士，日后打算怎样进一步开展和提升父亲的事业？

劳拉·里斯：

    我想这也是一个学习的过程，我从1994年以来一直在这样做。我知道有一位像我父亲这样的指导者是非常有益的，我每天通过他的帮助得到锤炼。但是由于目前经济的不景气，有些企业还是苦苦挣扎，他们希望在这个市场上立足，就要坚持。从这个角度讲，我们这个理论在中国有更好的土壤，中国确实有很好的机会，特别在品牌发展方面有很多潜在的机会。在这里，中国企业不会像美国公司那样疯狂，在品牌和战略方面做得更好，这样也就抓住了未来的机会，这是我们此次中国之行的初衷。

杨光：

    台下的四位精英也准备好了，哪一位开始？

王凤英：

    今天不仅听了里斯先生和劳拉女士的报告，实际上我也看了很多关于定位理论的书作，并深受影响。作为汽车企业的代表，我认为中国的汽车也是非常需要定位的。但是现在有两个现状，一个是现在中国汽车市场的潜力非常大，很多汽车企业什么汽车都做，但是好像谁都可以在任何领域挣到钱，这样定位就有点困难。比如说中国的汽车聚焦在某一个小的品牌中，合资品牌是什么都做，什么钱都赚钱，在这样的基础上，聚焦于某一个品类就要面临挑战。

    中国的汽车业要真正走向世界，我想知道里斯先生和劳拉女士对中国汽车的建议，中国汽车企业应该在哪些品类聚焦才有可能成功？

艾·里斯：

    当前，中国的汽车在国内销售发展非常迅猛，基本上任何一个战略都能赚到钱。这里面最大的问题是中国汽车生产商一定要生产足够的车来满足现在国内强劲的需求。对中国的汽车生产商来说，很重要的一点是应该了解一下美国发生了什么。因为在过去十年，美国的汽车销售业绩平平，给美国带来了很多的问题。比如说我们听到的三个汽车公司，两个（克莱斯勒和通用）都已经破产了，第三个（福特）正在亏损。美国的汽车企业很糟糕。除非中国的汽车公司能改变营销战略，一旦中国的汽车市场变平了，中国的这些汽车公司就会遇到美国汽车企业所遇到的问题。必须要有好的品牌，同一个品牌下面覆盖的车型太多，肯定无法战胜竞争对手。

    我要说的是，不仅针对汽车行业，对所有的行业来说都是一样的。我们要考虑聚焦在哪个品类，在哪个品类可以占主导地位。这是所有的公司都应该思考的，就是要有狭窄的聚焦。好日子是不会永远持续下去的，一旦坏日子来了，你会发现聚焦很重要。聚焦是关键。

    大家都知道，实际上很多人都忽视了聚焦，他们要生产豪华车，也想生产便宜的车，原来生产汽车后来也想生产卡车。大家都在扩张，但实际上他们应该朝着相反的方向去做。中国汽车市场的潜力是非常巨大的，如果你能支配一个非常小的领域，就能够非常成功，利润会非常好。我觉得很惊讶，基本上所有的公司都没有想到这一点，大家都在扩张。

    在美国有《许可法》，就是买车都要得到一个许可，我们通过这个许可就能知道有多少车、什么车型被销售出去了。美国的数据非常准确。很多其他的产品就没有这类数据，比如说啤酒、牙膏、麦片等。汽车行业是唯一有完整数据的行业。我们希望有更多的其他行业的数据，就可以说明我们的观点。

    我们一直强调要狭窄的聚焦，但是大家都不注意，都把它忽略了。直到我们给大家展示了很多行业的历史，人们才意识到历史教训得来的聚焦的重要性。我觉得在推行我们的概念时，讲历史很重要。

杨光：

    谢谢，我有一个感触，当我们去实践定位理论时候，每个企业都需要一种定力。中国的市场非常大，当大量企业处于疯狂扩张阶段的时候，真正明智的企业应该看到疯狂之后呈现的趋势，率先冷静下来，实施更坚定的聚焦。

    下面有一个问题。包括长城汽车在内、腾中并购悍马品牌等，对于中国汽车企业的后起之秀，您对他们在定位上有什么忠告。

艾·里斯：

    营销的大问题就是可信度、可靠度、信誉度。假设这是中国制造的产品，如果进入美国市场，大家第一个要问的就是，它在中国卖得怎么样。你能够做的最重要的事情就是，宣扬“我是中国的第一”，美国的消费者会觉得不错，“在中国是销量第一的”。像俄罗斯的伏特加在俄罗斯是第一的品牌，也会成为美国的第一名。先在中国打赢市场，才能进入国际市场，不一定要做第一名，但是得在中国建立一种可信度，然后再进入其他的国家。

    大家可能会说，它是从中国来的，在中国卖得怎么样。比如说香水，在全球市场上有名的香水都是在法国非常有名的香水。德国的汽车很有名，比如宝马、奔驰，首先在德国市场上是第一，才能在全球市场争第一。中国有名的是茶叶，这里面有很多潜在的市场，中国的茶品牌可以由很多的潜力能够进入美国的市场。怎么做？如果我是中国茶品牌的营销人员，我首先要做的是把茶卖给在美国的中餐馆。大家在中国看到中国茶，这些中餐馆的管理人是中国人，他们应该知道什么茶最好，我想这就是科罗娜出名的原因。科罗娜是墨西哥啤酒，却先在美国的墨西餐厅销售。红牛进入美国市场的时候，也做了同样的事情。并不是向所有的商店销售红牛，只是在高端的餐馆销售。从这里起步，这就是信誉度的建立。

    当你推出品牌的时候，在狭窄的空间里成功，再拓展。就是说要先聚焦，并建立可信度。谢谢！

杨光：

    刚才您提到参观，中国有一个行业在全世界非常有名，但是在品牌建设上还有很长一段路要走，就是中国的餐饮品牌。台下的蔡总也在不断的做出更大努力，我相信蔡总在真功夫品牌方面也有问题向两位大师请教。

蔡达标：

    我从2003年第一次接触这个理论开始，就已经非常坚定的按照这个理论、思维进行企业规划，我今天来到这里听到的，跟之前看书得到的理论是完全一致的。我的问题不是关于定位理论的问题，而是怎么去说服公司团队按照这个思想和理论做事。里斯先生有一本书，《董事会里的战争》，在高层会议里面确实总是有这样的问题。

    今天来了两位高管，15日的时候还会有高管听里斯先生的课。在高层会议里，我们经常争论，一定要坚持以“蒸”为主，把资源聚焦于很小的方面。但是高管就会反驳，有一天顾客喜欢其他烹调方式的话，我们会不会被淘汰。我们这么多人，以米饭为主？还是不能说服他们，我觉得如果可以的话，把这个问题交给营销总监，让他们也尝试一下，只有在这个时候我们才不是少数派的。

杨光：

    这是中国企业非常普通的情况，就是老板和团队，中国有一个形象的比喻，老板像鸟一样的在地上飞，团队像猪一样的在地下爬。这样就不能很好的执行下去。对于蔡总的困惑，希望两位能提出很好的建议。

提问1：

    我先提一个问题，我非常赞同定位理论。比如说苹果的案例，苹果后来也扩张了，他们也是很聪明的创造了一些新的品牌，但是另外一方面如果能够靠新的多元化战略创造新的企业，不是很好的吗？

劳拉·里斯：

    如果看苹果的历史，70年代的时候，他们觉得在某一个品类已经主导了90%的市场，他们却要放弃，过渡到其他，这是不好的。有很多公司根本不像苹果一样，刚开始在某一个品类占有很大的份额。没有足够巩固的时候就准备出击，这样就很糟糕了。关键要在某一个品类当中有高度的主导。比如说微软，有的时候也和某些其他公司的中小品类竞争，也未必能做好。关键要看在那个品类中能拿多少市场份额，跟别人抢夺市场，最后能维持自己的市场。

    如果能够推出一个新的品类，拯救公司，拯救原来的行业，这是非常好的。我想，同类的产品越来越多，要采取脱身的办法，另辟蹊径，打出一片天地，这是非常重要的。对于苹果来说，也面临这样的情况。

杨光：

    刚才蔡总的问题是不是还需要里斯先生来回答。

蔡达标：

    怎么去说服同事？

艾·里斯：

    如何推行你的理念，最好的方法就是利用案例，特别是外部的案例。在很多公司内部会议上，要推行你的想法，就要将非常扎实的案例介绍给人们。在很多公司的内部讨论中很少用市场上其他公司的例子进行相互说服。但是这一点却非常重要。

    比如说我们为汽车行业提供咨询服务，这些汽车行业的专家经常说你在汽车行业没有任何的经历、经验，一个咨询者显然无法说服他们。在这种情况下，应该从其他的行业当中拿很多例子来说明，比如说苹果啤酒、威士忌等。

    在历史的研究方面，我们积累了很多的经验，也许在汽车行业没有你们那么多，但是我们的在其他行业的积累、对经验教训的总结还是非常丰富的。我们可以拿其他行业的例子来说明，这是可以有说服力的。比如说可口可乐和百事可乐之间的战争，这种都是经典型的，还有很多品牌、品类都可以作为例证。你给的案例越多，包括的国家越多，行业越多，你向他们提供应该怎么做的建议就越有说服力。

    这里面有很多原则，最有趣的是只要找到了原则，这个原则其实到处都适用。就像打仗的时候都是有原则的，美国政府在这方面就没有从经验教训中学到东西。营销也是有原则的，营销总是碰到这样的事情，每年上百万的小公司会不会去进攻比它大的公司？结果都是一样的，不要去拿鸡蛋撞石头，即使小公司确实比大公司好，消费者会买账吗？消费者会说，你要是比他好的话怎么会比他小。要避免竞争，避免冲突，这就是打仗的方法。

杨光：

    我觉得里斯先生讲的跟我想的有很多的共鸣，里斯先生用案例来说服。我有个小小的建议，也是跟这个相关，前几年有一个调查，21世纪什么职业的人最吃惊，最后答应是“说评书”的，就是讲故事的人在21世纪非常稀缺。我相信每一位老板，如果不用管理者的思维、讲道理的思维，而是用感性的讲故事的方法，可能更容易感染同事和部下，更为认同你所提倡的价值观。

提问2：

    我有一个问题，中国企业走到今天，需要实行全球化的品牌战略，但是当中国企业实行全球性品牌战略的时候，是否有一个先天性的劣势，中国的产品同等的质量，同样的产品，国际价格天生觉得中国的产品便宜。就像里斯先生讲到的，人们会质疑“中国制造”会做得好吗？我想请问一下，在中国的企业实行全球化品牌略的时候，怎样能够跨越这个先天性的劣势？什么样规模的企业才可以走出实行全球化的品牌战略？这个全球化的品牌战略要想成功将经历怎样的时间历程？

艾·里斯：

    首先，这不是一夜之间发生的。很多年前，日本产品也是非常廉价的。今天很多日本的产品是非常昂贵的，卖得也非常好，比如说像丰田车、雷克萨斯、手表等。最糟糕的是，短时没有结果的，在长期来看还是有很多机会的。可以销售高价的中国产的东西。首先产品必须要贵，当你卖得很便宜时，不能告诉顾客这是高质量的奢侈品，顾客立刻就会否定。任何便宜的东西人们都不会认为是奢侈品。

    比如说有一些概念，在全球领先的产品首先应该是贵。不能说我们的质量很好，一开始卖得便宜，以后再太高价格，就行不通。但是很多公司都试着这样做。一开始很便宜，大家都会买，然后慢慢提价。一旦售价便宜，大家会觉得它应该是便宜的，不会多花钱买提价之后的产品。比如说大众，现在大众高价的车卖不出去。要想建立高价的中国品牌，一定要花时间，首先定价要高，一开始推向市场不能用低价，而是要高价推出。过了一段的时间，如果你坚持一致的战略，一旦建立新的品类，相信我，你们能够建立非常强大的品牌。

    不同的国家有各自领导某一品类的品牌，比如说德国品牌的车都是昂贵的，还有日本的雷克萨斯。我相信以后中国的豪华车也是有空间的，但是这个机会不会给第二品牌。做第一个人永远是有优势的。在中国这样昂贵的品牌恐怕只能有一个。就是要抢第一，第二甚至其后的品牌可能根本就没有机会了。会有，恐怕也只有一个。

    其次，就是要走好，走反向的战略，要抓住第一品牌的弱点。比如可口可乐是父辈们喝的，反而来站在对立面，百事可乐就是属于年轻人的。领先者显然知道要做什么，要抓住他的弱点，走反向战略，最好抓住可能还有的机会。

杨光：

    营销专家鲁先生有什么样的问题。

鲁培康：

    您好，里斯先生，我是《销售与市场》杂志社的，非常感谢和您和劳拉女士两年来对我们杂志专栏的支持。我们知道科特勒先生是现代营销界之父，定位理论传到中国应该在1997年，在此期间我们做了很多的推广和努力。市场中对定位的误区还是很多的。我们是这样理解的，科特勒的营销理论，特别是STP市场系统，他讲的是市场当中确定目标市场，然后再进行定位。里斯先生先强调先定位，定位以后再确定目标市场，最后是细分市场。您强调的是品类，中国市场越来越激烈，未来的定位应该会发扬光大。您怎么去评价过去的大师，能不能和我们分享一下。

艾·里斯：

    我想最大的区别就是我们所做的事情，我知道很多其他的营销者也做，我们区别了战略和战术。任何学科都是综合的，战略和战术是结合在一起的，市场上也是这样。我们更重视战略，当然也不是忽视战术。我知道谷歌、英特尔等，这些都是战术性的理念。这些重要吗？当然重要。作为具体的个人，我们更多的考虑战略，我们总是认为战略是第一位，而战术是其次的。

    什么时候考虑战术？在执行的阶段才考虑战术。除此之外就是要考虑宏观的东西。可以看一下营销，现在营销很多的内容都主要谈的是战术。在美国，我们发现营销方面的专家讲战略的少，更多的是谈战术。人们可能也会为战术感到激动，我觉得很重要的还是要抓大放小，千万不要因为抓住了这些战术性的问题，而最后放弃战略问题的考虑。

    如果这是一个好的战略，哪怕你的战术差一点，也可以取胜。但是如果战略错了，战术再好，也一定会失败。看一下第二次世界大战，当时德国人战术好得不得了，武器最好、坦克最好，其他一切都是很好的，但都是在战术的层面。他们在战略上两面出击，失败了。战略和战术相比，毫无疑问战略是更高层面的，而且是更为周期的。

    在美国这些理论战略大师，或者咨询者，还没有像我们这样重视战略问题，他们多数还是战术层面而已。

杨光：

    我想问劳拉女士一个问题，我们都说中国品牌还处在青春期的阶段，正在成长。成长中的人一定会犯错误，中国有一批曾经很辉煌，甚至是火箭式的企业，但是现在犯了错误，损害了品牌造。比如说蒙牛乳业。劳拉女士觉得这些犯错误的品牌如何定位自己，有重新崛起的机会？

劳拉·里斯：

    您刚才提到的就是危机，在美国也有。怎么样赢？还是要依靠很好的品牌，如果没有强大的品牌，企业就死掉了。有强大的品牌，特别是有很好的聚焦的战略和很好的领导者，公司有非常坦诚的代言人，和公众进行有效的沟通，还是有救的。

    这就好像进监狱，有的进去后还能出狱。我们知道的就有这么一家企业最后还是成功了，他利用人们对他的热爱和同情，和公众进行沟通，并在媒体中保持活跃。这就是死后复生，还是做得到的。

    一些大品牌在经历危机之后，恢复的还是不错的。蒙牛最后做的也不错，努力通过广告、公关和其他手段进行了很好的传播。关键是首先有一个好的、强大的品牌，以及与公众进行了非常到位的沟通。

艾·里斯：

    我在这里还要讲一点。大家都知道索尼的品牌，实际上大家也都喜欢索尼品牌，都知道它代表什么。在美国雪佛兰就像索尼一样，大家都了解它。但问题是，这个品牌必须要有内涵，有专一的内涵，我觉得像劳拉讲到的强大的品牌，不只是这个品牌为人所知，而且品牌所包含的内容必须要非常专一地传播实实在在的东西。如果在这种情况下，有强大的品牌，就不会有大的问题。

    以前人们认为只要品牌叫得响，似乎就没有问题。但是现在不是这样，品牌虽然响，最后没有对应的产品出来，空的品牌也是无济于事的。并非人人皆知的品牌就一定会成功，这个品牌必须要代表某个东西。此外，是精于某一个方面，而不是在这个方面也好、那个方面也好。关键是要聚焦到某一点上，要么是最便宜的车，要么是最贵的车。

杨光：

    蒙牛现在正在推出特仑苏品牌，和二位的见解不谋而合。

提问3：

    我来自中国招商银行，我们在国内零售银行业是做的比较好的。我想请教一下两位大师，我们在几年之前确立了信用卡的经营，当时中国信用卡市场刚刚开始。当初进入市场的时候，我们采取了国际咨询的团队，采取了革新的经营的方法，确定了很好的品牌。在今天这个市场成为主导品牌。我们现在被细分了，我们当然知道要聚焦，但现在的问题在于我们的规模不如工商银行。问题是，每一个细分市场的盈利情况都不足以支撑战略的转型。有一部分人发现信用卡客户商旅是很大的市场，好像和携程一样，另一部分则认为和携程的历史不一样。

    第一个问题，在被细分的情况下，如何聚焦，同时又能达到盈利的要求，我们该怎么做？

    第二个问题，针对商旅业务，我们想听听您个人的想法和建议。

艾·里斯：

    首先要区分A和B，A就是领先品牌，任何一个品类里面都有很多领先品牌，领先品牌之间是不一样的，作为唯一的领先品牌和众多领先品牌中的一个又是不一样的。首先看一下业务的方方面面，在哪方面你是唯一领先的，就在那方面聚焦，成为唯一的领先者，并建立主导地位。

    如果只是成为众多领先品牌中的一个，其影响力就不够。成为主导就不一样。因为顾客心智中的想法和事实未必一致。但是他们觉得最好的才会赢的。很多人都这么想，尽管可能事实并非如此。

    更好的产品赢？大家可能会觉得，它肯定很好，因为它是第一名。因此如果可以找到业务的某一个领域，在这个领域中你是唯一的领先者，那就用锤子把钉子钉进去。至少在美国，很少有公司在某个品类能够真正的拥有领先地位。我刚才举了一些例子，但是再找不出其他的了。唯一领先的，并不是指在广告里是第一，我说的是真正的领先品牌。美国多数人租车的时候喜欢赫兹这个品牌。赫兹以前是第一，但现在第一的是Enterprise品牌。

    我的建议是，你找到业务的某个方面，在这方面你是唯一领先的品牌，然后再把钉子用锤子钉进去。

杨光：

    我有一个书面的问题，这位朋友问，上海世博会是全球关注中国的机会，对上海而言肯定是很重要的营销机会。对于中国企业来说是不是也是营销机会？如果是的话，里斯先生亲自来操办，您将如何做策划? 您给中国企业的建议是什么？

艾·里斯：

    实际上就是把上海定位为一个全世界的上海。大家都知道上海非常重要、非常大，大家都知道上海的很多东西，但是大家没有把上海的定位清楚地表达出来。 世博会，像奥运会一样，会吸引很多来自美国的媒体。它们会来到中国，所以世博是一个很好的平台，这样就可以用语言把中国以及上海的定位表达出来。

    中国很大，有农村，也有城市，无所不包，因此我们不可能给中国一个准确的定位。但是我们可以给上海一个定位。我目前不能进行准确的口头表达，但是最重要的战略就是找办法把上海的定位清楚地表达出来，这对于上海的长期战略是很重要的。

    比如说纽约堪称全球化的城市，这里面推波助澜的就是大苹果这个别称，这到底是什么意思？大苹果此别称对纽约来说是一个非常重要长期定位的战略。来到美国，人们都想去纽约，纽约就是大苹果，它肯定比全球任何一个城市都好。

提问4：

    您好，感谢里斯公司对中国的帮助，我的公司做终端连锁店，15年来只销售一个产品，就是皮鞋。最近5年来，我们试图把所有皮鞋的品牌放在我们的店里销售，不断扩大我们的营业面积。现在拥有全国最大的零售皮鞋的商场。我想问一下里斯先生这样的定位是否可行？如果可行的话，我将以什么样的方式来定位？我们是谁？如果这种定位不可行，我们应用什么方式在鞋类销售的市场上进行进一步的细分？谢谢！

劳拉·里斯：

    我们总是说聚焦，并不是说要聚焦在单纯的地域或者在一种人上。聚焦是聚焦于某一个东西。在这个聚焦过程中，可以让你和你的竞争者区别开来。首先，你不应该单纯地走中间路线，什么都想沾光，这是很难做到的。

    在美国的一些比较高级的百货店里，它们会放一些高级的皮鞋，另外也有一些一般化的门店，它们销售的皮鞋是相对低端的。 我认为最关键的是将你的路线确定好。这就是说，你要确定你要走的路是高端路还是低端路，而在这个过程中定位。你一旦决定了这点以后， 你就可以遵循一致性的战略，这样你的形象会反复地得到强化。这个决定不是模糊的，也不是可变的。你一旦把你的路确定了，你在各地都比得将这种形象展示出来。我的产品都是按照这种的方式匹配这个形象。

    因此，关键的是确定定位，你一定要聚焦于某一个东西，由这个东西来撬动整个业务。聚焦可以带来很好的业务，比如说联邦快递，它们提出隔夜就到， 最后将自己与别的快递公司区别开来。通过这个区别开来的战略，你就会把市场站住了。我认为关键是你怎么区别于你的竞争者，而拿出聚焦的体现。 你一定要拿出具体的口号，你如果没有这样的口号，有的时候这是不行的。我觉得口号是重要的，形象等等始终保持一致也是重要的，两者可以让你与其他人区别开来。

艾·里斯：

    以往人们总是把营销看成一种服务，好像是对现有的东西改善他的一种服务。实际上，营销不是附属的服务，它有创立新市场的功能。以苹果公司为例，该公司最后就是创造了一个新市场。手机也创造了以前未有的市场。个人电脑也属于新的市场。 很多新品类，在营销的过程中，必然会创造一个新的市场，因此我们一定要把营销放到创造新市场的角度上，而不是单纯地用营销为现有市场服务。当你仅仅服务于已存在的市场，你所面临的挑战就是与其他公司竞争。因此，最重要的是能够拿出新的东西，这样你就可以避免与其他公司竞争的局面。新市场是如此创造的。

杨光：

    我这儿有一个书面的问题，回答完以后将有最后一个口头的问题。

    任何事物都是两面性的，有好的一面，也有坏的一面，或者说任何事情做过了头，都会有问题。聚焦的的风险会是什么？我们该如何规避它？陆虎和吉普都聚焦于越野车，但最后都没有避免被收购的命运，他们是否在聚焦的过程中出现了问题？

艾·里斯：

    我们讲了很多，营销有的时候是退一步进两步，在短期内可能会受一些损害，但是它长期会收益。公司首先必须受气，不过这对企业来说并容易的。    几年之前，我做广告业，我当时为什么要推出咨询来替代原来的业务呢？这就是放弃原来的业务，来聚焦于新的业务。 从业务延续增长的方面来看，也许短期要受到损害，但是最重要的是长期的结果。这就是取舍问题。很多公司就是这样，它们为了长远的发展，会舍弃一些现有的东西。这就是时间段，短期和远期的平衡问题。这是一个比较明确的理念，但是人们往往难以接受它。

杨光：

    你说有取就有舍，对于很多企业来说，训练上市以后，他的团队更难做到这一点。他们是否更容易受到投资者的压力而难以坚守自己的聚焦战略？

艾·里斯：

    我觉得是。对于上市公司来说，这是很困难的，现在太多的公司无法放弃它们现有的东西。不过，如果没有很强大的聚焦，你就做不成强大的事情了。如果我和劳拉自己没有调整和聚焦自己的业务，我们就不可能到这儿来。回过头来看，我们当时如果没有放弃广告业，我们就无法做到这么大的事业。 因此，很重要的是，当时放弃广告业，是最为有效的营销战略，这个决定让周围的人都接受我们。如果着眼于未来，你必须舍得放弃一些东西，我知道这里面包含着不少的难点。不过，没有牺牲的话，你就做不了聚焦，这就是说，你不会有盈利的。

劳拉·里斯：

    我知道上市公司现在处在巨大的压力之下，他们需要拿出一些销售数据，需要不断地增长，也需要拿出很好的报表。正是因为这样，很多短期的杀鸡取卵的做法才会出现。不过，如果他们原采取另外的做法，把最后新的成长战略路子实施，我认为他们可以发展得更远。

    在美国的公司也是这样，关键是要制定很好的计划，特别是把聚焦的理由很好得表达出来。你要把它写清楚，让更多的人接受这个做法。你不能光看销售，你也要看利润，利润是真正有价值的数字，利润是成功的前提。

杨光：

    一个上市公司首先要对投资者进行公关，让他们认同我们的价值观。

劳拉·里斯：

    对。

杨光：

    我们现在有最后一个提问者。

提问5：

    我来自中国一拖，今天下午二位讲到管理派和营销派之间的战争，使我有很深的体会。我想请问一下：中国一拖处于机械制造为主的集团化企业，可以说管理派和营销派的战争每天都在上演，今天下午二位主要侧重于营销，最后才点到双方的合作，能不能就双方如何合作，再花点时间给我们解释一下？

    我还是想问两个具体的问题。第一个，营销战略在企业总体战略上应该扮演什么样的角色？第二个问题，集团化的营销战略应该如何制定？

艾·里斯：

    这是个非常好的问题，我的意见就是，没有商务战略、公司战略、营销战略，没有这样的分法，我认为他们都是一样的。一个公司的战略就是营销战略，唯一的问题就是，谁的主意会占上风，是管理派还是营销派的？我们写了一本书，目的就是想给管理派一种借口，请他们倾听一下营销派的想法。如果你是CEO的话，你的分析力很强，但是你的武器还能有什么？CEO就是靠嘴，要是他表达能力不好的话，就无法管理这个大公司。

    大家都知道政客，我所认识的政客都一样，他们特别会讲话，比如说克林顿。你被升为CEO，就是因为你语言能力强。语言能力强就是左脑的人，一般处在大公司的统治地位。他们并不是什么都知道，有些时候学习能力也不够好，因为他们的大脑太侧重左边，因此他们需要右脑的思维方式来弥补左脑的倾向。当大家理解这一点， 就会更愿意倾听营销派的想法。营销派的想法听起来可能是缺乏重点，缺乏逻辑性等等。合作是长期的解决方案，我们认为左脑的管理派必须倾听右脑的营销想法。认知而不是现实，狭窄聚焦而不是宽泛，用公关而不是广告，这些都是要点。另外，你一定要有长期的战略，起飞要缓慢一点，这比较好。这些都非常重要。这几点的确是不太符合逻辑的想法，但这并不意味着它们没有效。

杨光：

    刚才有一位小伙子使劲地做手势，我真正被他的诚意感染了，我不知道二位大师能不能允许他再提最后一个问题。

提问6：（现场听不清楚）

    我们公司有6大产品，经济危机来的时候，电子行业降了很多，但是从事基础行业，电子产品，2009年整个公司盈利还是非常好，不过陆虎、福克斯做了聚焦以后，风险好像就提升了。我想问一下，怎么解释扩张来降低风险这种做法？

劳拉·里斯：

    看通用，他们并没有减轻风险，他们完全摧毁了他们的公司，现在都破产了。聚焦于越野车，这种做法当然也是有风险的。有的时候大家突然不买了，不过，你什么东西都做也不等于你有优势。有些人的想法是这样：我没有办法聚焦，所以我必须分散风险。但是，你不聚焦于某个东西的话，我认为风险就更高。 宝洁公司有多品牌的战略，多品牌之间可以进行竞争。你公司所有市场都能覆盖，但是你不能只用一个品牌。这就是说，你不能只用一个品牌来覆盖所有的产品，覆盖所有的品类。一个公司可以拥有很多品牌，每个品牌可以覆盖市场的一部分。聚焦是指某一个品牌的聚焦。一个公司可以有很多的品牌，这可以减轻风险，也可以让这个公司涉及到很多市场上的不同领域。 一个公司要是不聚焦的话， 风险会更高，公司也会受到竞争对手的冲击。你要是不聚焦的话，别人可能会。外国公司也会进来。所有行业都是一样的，一个公司不能在一个行业当中占住两个位置，同时占住高端及低端的，这显然是不行的。

    比如说你是当地一家餐馆，要看一下你是怎样建立专一的品牌，建立自己的连锁。你当然可以用多元的品牌来分担风险，但是你还需要聚焦于某个业务，而在这个局面进行竞争，特别是刚开始建立专一的品牌。 在这个情况下，你千万不要用一个名字来覆盖很多品牌，你可以有同一个标识，可是你要有很多的品牌，这样可以减少风险。很多成功者都有这个经验，这就是说你可以为明天储备新的品牌，用它们来分担风险，最后取得成功。

杨光：

    非常感谢，时间过得非常快，讨论告一段落，最后一个环节，二位各用一句话，把今天几个小时宣教的内容告诉大家。

艾·里斯：

    中国产品的特点，就是高质量和低价格，他们的质量是难以置信得好，但是价格又是难以置信得低。我想这两点不应该长期延续下去，我也相信这是无法延续的。 中国每年经济都在上升，每年人们都在赚钱，公司也在上升。你们有很好的机会往上走，你们要做的不仅仅是销售产品，你们也要创立自己的品牌。

    我想99%中国人的思维还是怎么卖得更多，但是我觉得更关键的是你们如何创立自己的品牌。 我认为只有创立品牌，才可以让中国取得更大的成功，在几百年当中长盛不衰。

    看一下德国，德国遭受了两次世界大战的洗劫，但是现在还是世界上最有活力、最有生命力的经济体。这就是因为他们有品牌。他们是在做产品，是在造品牌，这是他们取胜的关键点。世界上100个定级的品牌，50%是来自于美国，美国的成功也是在这一点上。

    我们不是单纯地制造高质量的产品， 更不是创造廉价的产品。主要的是创立我们的品牌，让世界感到我们的品牌是非常有价值的，这是未来的方向。 更为重要的是，品牌的原则， 要让我们能够激励中国人们，让他们有这样的愿望来建立品牌。我们一定要人们这样想，让他们认识到营销就是建立、推销和提升品牌的价值的机会。如果只是一个东西，别人可以做得更便宜。一个国家也一样。如果你把品牌创立好的话，事情就不一样。

杨光：

    最后用一个问题的方式来总结。中国的门户网站准备办一个养猪场，请劳拉女士用YES或NO来回答。

艾·里斯：

    不能。关于中国的情况，我没办法讲得很具体，我对中国不够了解，对中国的文化也不够了解。我们只是谈一些重要的原则，并不是具体的告诉各位应该做什么或者不应该做什么。你们要具体地思考自己所处的场合，然后把这些原则加以应用，你们要考虑如何落实这些原则。

    当我们做一些营销项目的时候，也是给一些原则。这里讲的只是原则，你们的工作就是把这些原则具体地应用。

杨光：

    我们现在把最后一句话留给劳拉女士。

劳拉·里斯：

    简单得说，我们一直讲的就是聚焦，一切都是依赖于聚焦。

杨光：

    谢谢里斯先生，谢谢劳拉女士！再次掌声表示感谢二位今天精彩的演讲和精彩的互动回答！

    下面进入今天下一个环节，刚才里斯先生最后给我们的忠告当中有一点是非常重要的，我们曾经组织很多中国企业家到丰田考察，最后提了一个类似的想法，就是中国企业总在问丰田他们在什么情况下是怎么做的。丰田的忠告是，不要总问How的问题，要问的是Why。我们的情况和你们的情况是不一样，我们的经验你们不可能拿来用，但是我们用背后的原因和背景是有借鉴意义的。我们关键是领会里斯大师的原则、精神，在我们自己管理实践当中不断活用活用。

    进入今天最后一个内容，这个内容非常的精彩，今天上午到下午说了很多，互动论坛也聊了很多。下一步我们该做什么？能够把它变成实实在在的行动， 就是今天会议压轴的精彩。

    初冬的天气太阳落的比较早，在这个夕阳西下的时刻，我们将迎来本次大会最后一个环节，也是充满朝阳激情与华彩亮丽的环节，就是里斯中国定位榜的启动仪式，现在有请里斯伙伴中国经理张云为本次活动做一个简要的介绍。

张云：

    耽误大家一分钟的时间， 我简单地介绍一下我们为什么做这个竞争力榜，原因不是受舆论的启发。我们做竞争力榜很重要的原因是，我们和中国企业接触的里面有一个很深的体会，这就是榜样的力量是巨大的。刚才提问当中也有人问到，我们接触的家电企业动辄就提西门子等，实际上深入一沟通，发现他们根本就不知道西门子的情况，我们找到一个根本不了解的企业作为标杆。这是一方面的原因。

    第二个原因，我们在接触现在的企业过程中发现，他们认为国内有一些企业可以作为标杆，比如说海尔、长虹。我们认为像海尔这样的企业，现在已经没有办法承担作为中国代表性品牌的能力，我们希望通过这个竞争力榜，把那些真正引领中国企业走向世界的品牌找回来，把这个标杆选出来。这是我们做榜的初衷。这个和现有的有什么不同？

    首先这个榜是独立的，不接受任何企业和行业相关的赞助，是里斯公司专门投资研究，并联合媒体、科研机构做的独立的竞争力榜。第二，我们希望能够影响到中国的企业家，为中国企业家做战略的参考。 第三，我们也关注到目前国内品牌价值存在很多问题，今天里斯先生和劳拉女士讲了一天，最有价值的是什么？最有价值的是心智，我们的整个研究是围绕心智来的。我们几十年的结论，已证明，一个企业的一个品牌，是强大与否，是在于这个品牌在顾客心智里面的地位，心智决定市场，心智份额决定市场心智，所以我们的核心是以研究消费者的心智为主。

    在这个榜里面，不会出现今天阳光总监出现的中石化，谈品牌要在谈市场竞争，起码的基础是处于自由竞争的，必须要处于相对竞争的空间里面，我们区分企业和品牌，现在很多价值法，比如说中石化、中移动不是品牌，而是企业。

    基于刚才这几点，我们希望能够在中国品牌战略方面树立一个新的标杆，给企业一个新的参考，希望这个帮能够推动中国企业创建强大的全球性品牌。

    谢谢大家！

杨光：

    下面有请本次活动的合作伙伴《时代周报》的主编熊浩先生致辞。

熊浩：

    感谢里斯先生和劳拉女士的演讲。我们《时代周报》参与这个活动，也是源于和张云先生深度的沟通，张云先生已经讲到了中国的榜已经不少了，国际上的榜也很多，但是我们还没有一个更加公正的榜。在这个沟通的结果下，我们觉得里斯品牌的榜符合《时代周报》客观中立的定位，我们也愿意用《时代周报》这个传媒平台，来宣传好这个榜，对国内的营销作出自己应有的贡献。

    最后预祝这个榜能够成为中国非常有影响，对企业非常有帮助的一个客观、公正的排行榜。

杨光：

    请熊浩先生留步，也有请张云先生上台，请二位走到台前，台上有一个非常靓丽晶莹的水晶球，水晶球总是代表非常玄妙的意味，一会儿二位嘉宾按在上面，会发生什么？这是很大的悬念。我数123，我们看看究竟会发生什么？

    我们看到了光明，看到了光芒四射，虽然外面的阴雨连绵，但是我们需要光芒。我们希望里斯先生品牌竞争力排行榜越做越好，我们也希望首届定位中国峰会在日后办得更成功，本次大会到此结束，谢谢大家！

（结束）