王凤英演讲照片

1995年，长城汽车曾经锁定皮卡市场，通过三年的努力在皮卡领域做到了中国第一，至今已连续十几年保持了皮卡的领先地位。2002年长城开始关注定位理论，定位理论的精髓与长城发展的成功经验非常一致：企业小的时候去找一个足够小的细分市场，但是这个细分市场要有一个很好的发展空间，能够迅速做大。

长城为何把聚焦奉为企业的圣经？

大多数的传统企业，普遍的做法是追求小而全，或者是大而全。长城的聚焦战略是追求小而精，力求先做强再做大，追求细分市场的领先。外界对长城的聚焦战略有很多的质疑：“将所有鸡蛋放在一个篮子里”，“用一条腿走路”的做法可能做不大也走不远。长城又为何把聚焦奉为企业的圣经，坚持把所有鸡蛋放在一个篮子里面呢？

看看全球汽车行业的发展历史：1918年美国有58个轿车品牌、35个皮卡和SUV的品牌，2014年只剩13个品牌，真正有影响力的只有7个品牌。德国汽车行业历史上先后出现过219个品牌，目前只有8个品牌。日本汽车行业历史上曾经有68个汽车品牌，现在也只有9个厂商生产的13个品牌，存活下来的品牌都超过40年的历史。法国汽车行业三大品牌都超过90年的历史。英国的汽车行业也是如此，除了mini之外，其他的品牌也都超过50年的历史。意大利的汽车行业现存的三大汽车品牌也都有非常悠久的历史。这就意味着，中国大多数的自主品牌在未来都将消亡。

过往的几年，中国的汽车市场非常火热，很快就成为全球第一大汽车消费国和第一大汽车制造国。可以说什么车都卖得很好，大家形容说：风大了，猪都可以飞起来。但近几年中国汽车市场增长已经开始明显放缓。从竞争来看，中国汽车制造业历史短，技术落后，企业如果盲目的多元化只能导致多元的分散，竞争力将会被稀释。近几年国产车市场份额逐年下降也验证了这一观点。业内流传一种看法：合资车企产品价格降价，多数自主品牌有可能更难生存。十年之后，二十年之后，哪几家中国的汽车品牌会继续存在呢？又依靠什么而继续存在呢？

克劳塞维茨在《战争论》提出一条重要的原则：如果不能获取绝对的优势，唯一的办法就是集中力量取得相对优势。长城是如何寻找焦点的呢？参考定位理论中的竞争导向，企业不是你想做什么就做什么，关键要看对手允许你做什么。所以按照这个理念，即使轿车是最主流的市场，但是由于竞争惨烈，长城还是只能从竞争相对薄弱，但是成长潜力巨大的SUV品类切入，然后集中资源，力争在SUV品类上赶超合资。

抵得住诱惑，压得住膨胀，顶得住压力，经得起质疑

聚焦的道理看似简单，但是真正实施聚焦却面临诸多的挑战。2008年，长城已经先后进入了皮卡、SUV和轿车三个市场。并把轿车作为优先发展的业务，为发展轿车准备了一百亿人民币，投资30亿元建立了轿车工厂，也有若干轿车产品的平台在打造开发的过程当中。2009年在里斯公司的协助下，重新确立了聚焦SUV品类的战略。这是一种方向性的颠覆，意味着当时长城确定的优先业务要倒过来：从轿车、SUV、皮卡的优先顺序，变成SUV、皮卡、轿车。如此巨大的战略转型，决策之难可以想象。

长城在艰难的前行中要坚定聚焦的信念，需要做到以下几点：一是抵得住诱惑。毕竟轿车品类依然是主流的市场，体量远远大于SUV品类。企业、媒体、行业内部一直有一种声音，认为企业不做轿车就无法跻身主流的汽车品牌，这也使得企业在一定的时期内处于战略骑墙状态。二是压得住膨胀。在聚焦战略导入初期，轿车产品如C30也一度月销过万，在同等价格的汽车里也一度占据销售量的榜首。事实上，短期的成功容易使企业滋生盲目乐观的心态，忽视了竞争因素，产生企业无所不能的想法。三是顶得住压力。长城的经销商由卖轿车转向SUV的过渡期内，暂时面临销量减少的压力，因此市场不断倒逼企业产生重启轿车新项目的想法。四是经得起质疑。外界认为长城暂缓开发轿车的做法存在巨大的风险，对我们企业的正常经营不断产生一些干扰。

长城汽车最大的挑战就是经得住诱惑，并且要十年，二十年坚持聚焦SUV品类的战略。克服挑战之后，聚焦能给我们带来哪些优势呢？一是先机优势。在聚焦战略的指引下，长城在SUV品类上率先形成了强大的产品矩阵，而汽车产品开发周期长，使长城抢先占据了市场和消费者的心智。

二是成本优势。品类聚焦和打造明星车型的做法，极大的节约了企业的研发成本，制造成本。提升品质，也有利于打造精品，力保产品的成功。同时成本优势和品质优势，也保证了哈弗车型有突出的性价比优势，这也是长城盈利水平领先于行业的主要原因。

三是研发优势。聚焦使长城保证了在单一品类、单一车型的研发投入领先于行业水平，有效的提升了企业的技术实力。根据发改委公布的数据，2013年各车企技术中心的评测结果，长城汽车得分为中国车企前三，自主品牌第一。

四是资源优势。聚焦所带来的品类主导性的优势，让长城有机会赢得全球领先零部件企业的长期合作机会，打造高性能高品质的全球化产品平台，保证了产品的高品质和竞争力。

五是心智优势。聚焦让哈弗在SUV的品类中建立起了更专业的认知，同时聚焦所实现的细分市场的领先地位，也让哈弗牢牢占据了经济型SUV这个品类心智中领导者的地位。心智优势使哈弗的产品在经济型SUV的品类上获得了消费者的优先选择，并享有更高的溢价。

长城聚焦的成果喜人。2008年前后，长城SUV销售收入同比下滑15%，其中国内市场下滑28%。而同期国内SUV市场整体同比增长25%，长城的轿车产品，如：精灵、凌傲没有成功。2008年长城的净利润是5.13亿，由于发展轿车同比下降45.3%。到2013年实施聚焦战略5年，长城逐步发展成为盈利能力最强的中国汽车企业，净利润由2008年的5亿增加到2013年的83亿。2013年净利润率是14.6%，超过了法拉力成为全球净利润率最高的车企。在市场地位方面，长城逐步发展成为最具竞争力的中国汽车企业，2013年夺得三项第一：自主品牌销量第一；SUV品类销量第一；单一车型H6销量第一。

长城聚焦的几点心得

企业最想做的是加法，恨不得做乘法，而聚焦意味着一定要做减法。为了聚焦，长城停产好几款产品，正在研发过程中的轿车产品也都停下来，损失非常大。每一次的决定，我们都有壮士断腕一样的悲壮感。更何况在这个过程中有多种声音的干扰。面对一个长期的很难预料的未来，如果不把聚焦当成信仰，根本就无法始终如一地坚持聚焦战略。

第二点感想是，企业无时无刻不在竞争中求生存。CEO的首要任务是对竞争的预见，对机会的识别，对战略的选择，这些比对资源的聚焦更重要。一旦制定战略，如何推动聚焦，推动企业资源的分配，确保战略的实现，也是CEO非常重要的任务。企业资源的聚焦过程是很艰难的，即使战略本身聚焦了，但是实际的做法往往还是不聚焦，实际能够做的好的和想要做的好的差很多。遇到挫折和诱惑的时候，也会动摇。因此要不断的战略纠偏和资源纠偏。

第三点感想是，企业管理层就战略决策达成共识也至关重要。企业的战略是一种选择，需要共识。但企业高层达成战略共识的过程是一种考验，因为决策层有多种声音，每个人的站位和视角不同，观点也就不同。有些人认为产品做得多就好像手里面抓着一把牌，这张压不住，下一张肯定压得住。企业的内部要用营销聚焦的理念来促成共识，如果还达不成共识，就要靠外部专家的力量促成共识。当企业达不成共识的时候，最好的办法就是请专家，因此长城一直请里斯中国服务。

第四点感想是，聚焦只是战略的起点，如何最大化的配置资源，从而形成竞争力，将是更为关键的一点。很多企业的战略，只是一纸愿景蓝图。长城推动聚焦战略落地已经有5年的时间，一直坚持停下轿车的研发，就是为了保证SUV的产品能够形成全面的阵容。哈弗SUV在长城内部占据的资源已经超过80%。企业资源要聚焦，有什么样的投入就会有什么样的收获，资源配置也要追求最大化，因为只有这样，才能确保产品在聚焦的领域里成为竞争的明星。

长城下一步希望把哈弗打造成全球最大的SUV专业品牌，对于参与全球化的竞争和打造世界级的品牌来讲，长城未来就更需要聚焦！

提问：长城最初好像是聚焦经济型SUV，但是后来好像把“经济”两个字去掉了，而且新款SUV的价格突破20万，是不是偏离了经济型SUV最初的定位？今后长城公司是怎样打算的？

王凤英：我们的定位在这样一个阶段，仍然是聚焦在经济型SUV领域。我们对经济型SUV的理解是30万以下的SUV产品都算经济型SUV产品。现在长城的H8和H9售价超过20万，我们也认为在这样一种车型上，在这样一个价位上，仍然是属于经济型SUV的品类范畴。

提问：目前特斯拉纯电动车的新品类亮点不断，长城在未来的企业战略中，会不会把纯电动车的新品类发展考虑进去？另外，长城打造全球经济型SUV领导品牌，现在的销量跟未来全球战略布局之后的销量会有什么样的变化？

王凤英：新能源汽车的发展是未来的一个主要趋势，长城的战略中肯定会非常关注节能、环保、新技术的应用和研发。现在中国的汽车市场对于各种新能源汽车的消费还没有形成很大的规模，也是在发展的过程中。新能源汽车的技术在长城的研发平台上，可以说也取得了很多阶段性的成果。我们只不过认为，现在在长城所有的主力产品销量中，传统的燃油动力产品还会占很大的比例。但是并不代表着未来这个比例不发生变化。在发展过程中使用什么样的新技术是依据市场最新的动态来决定的。对于你刚才说的销量问题，我们之所以聚焦在SUV的品类，就是诉求在SUV品类的销量上不仅要做中国的第一，也希望假以时日，能在全球市场中做到销量领先，这是我们的理想。

王凤英回答问题

提问：随着国外汽车进入中国速度加快，关税降低，中国汽车行业目前也在制造低端SUV。长城汽车如何应对，定位需不需要调整？

王凤英：我认为经济型SUV绝对不能和低端SUV相提并论。长城哈弗经济型SUV是和全球产品对比后的定位。经济型SUV比如：30万元以下的SUV，跟50万、60万的SUV比较的话是属于经济型的。长城之所以率先采用聚焦战略，有一个重要的企图就是希望打造精品，打造中国最好SUV的产品，做中国最好的汽车。我们认为只有聚焦资源，只有做得更少，才可以打造精品，才可以追求产品在性能和品质方面的领先。在没有很好的品牌和品牌溢价能力的情况下，即使把车造的和合资车企，和外国SUV产品在性能和品质上相当，我们的价位也不能和他们一样。所以，我们还是会突出高性价比产品的优势。中国所有的车企都会面临这样的问题，外资和合资车企的车的价格都会在中国市场上逐步下探，这是一个必然的趋势。长城汽车也要走向世界，当走向世界的时候，产品才能说话。产品能不能在全球市场上和外资车企同台竞争？这就涉及到产品到底有没有那样的性能和品质，是不是好产品？具有和外资车企同样的竞争力和竞价能力，这是我们想做的。所以我们面对未来不是要做战略的调整，是要更加坚定聚焦战略的信心，只有这么做，没有其他选择。也许有人会说，这么做会不会成功？我想回答的是：如果不这么做，肯定不会成功，如果长城继续坚持聚焦战略，就有可能成功。

里斯中国总经理张云先生点评长城汽车：

长城的经验是中国企业非常难得的经验。长城的案例向我们展示了如何从小型企业发展做大的重要战略方法。

首先，要对聚焦理念有宗教般的信仰。实际上聚焦是一种哲学，就像王凤英总裁说战略是一种选择。选择可以有很多种，没有对错，没有非此即彼。但是在哲学里，只有首先相信，才能坚持，只有坚持，才会有成果。如果对某件事是有怀疑的，那做聚焦会给你带来很多的痛苦，会把企业搞混乱。所以实施聚焦战略一个重要的前提就是对聚焦有宗教般的信仰，企业把资源集中到一个点上，比把资源分散到很多地方更有价值，更有竞争力！

第二，如何降低聚焦的风险和阻力？长城聚焦决策的阻力很大，压力也非常大，可以说是断臂之痛。如何保证聚焦的顺利推进？不是一上来就粗暴地砍产品和项目，我们的经验是“先立后破”，先把资源集中到应该聚焦的地方，然后再去掉应该砍掉的。

第三，长城很重要的核心竞争力就在于有一个平衡的企业大脑。里斯先生有一本书叫《董事会里的战争》，讲的是企业里的领导人有左脑和右脑两种思考方式。对于一个企业来讲，这两种人都需要，长城的王总和魏总，一个是右脑一个是左脑，格力的董明珠和朱江洪也是这样。企业里平衡的大脑能够保持战略决策的平衡：企业会犯错误，企业会头脑发热，企业会有禁不住诱惑的时候，但是很快就会反省。