1、中国企业走向全球的过程并不顺利，海尔和TCL 都遇到了麻烦，请您谈谈像海尔这样的中国品牌如何才能在全球获得成功？

艾•里斯：

走向全球是中国企业必须要做的事，但你不能期望用在国内的战略在全球获得成功。具体以海尔为例，海尔在国内市场进入了很多领域，它是否可以在国外也进入很多领域呢？我认为当然不行。实际上海尔在冰箱领域具有优势和机会，在美国市场上，海尔推出了专门针对青少年的冰箱，这是一个很好的切入点，海尔可以凭借这个点在全球小冰箱领域占据主导位置，强化这个位置，扩大这个品类。可惜的是海尔很快就推出了大的、昂贵的冰箱以及其它各种家电。

张云：

创建全球品牌的规律是从个别到一般，只有这个企业的某一类产品首先建立了全球的声誉，其它产品才可能逐渐也建立起声誉。你不可能让你的所有产品建立声誉，也不可能通过宣传企业名称、扩大知名度的方法建立品牌。你必须聚焦于一个有机会的产品，把它卖到全世界。这就是中国企业要走的路，集中一点在全球获得成功。

2、我来自中国最大的床垫制造企业喜临门集团。我们所处的行业，中国市场现阶段的情况就是床垫的销售往往要和其他床上用品组合起来销售，这是消费者的习惯，单独购买床垫的人越来越少，您觉得我们应该怎么应对这一市场的变化。

劳拉·里斯：

我认为最根本的原因还是在于你的品牌不够突出，你应该使你的品牌更为独特。这样即便消费者趋向选择捆绑购买产品，他们还是会因为你的品牌比较独特，而宁愿在这个品类里选择你的品牌。

艾·里斯：

现在的情况是如果你的品牌不够强大，就会受到渠道的影响，如果有一个强大的品牌你就能主导销售的渠道。劳力士已经成为一个非常强大的品牌，人们不会在销售手表的时候搭售珠宝。如果你想成为劳力士的经销商，你需要一个很宽大的橱窗、柜台，而且也必须同意劳力士销售的策略或者条件。看一看劳力士与经销商的谈判，你就知道必须要使自己的品牌更为强大。

另一个问题是，按照市场规律，每一个品类必然走向分化而不是融合。很多时候短期看到的东西和真正的趋势是相反的。如果你真的看好床垫领域，就应该聚焦于这个品类，进一步聚焦特性定位。站在趋势上永远好过跟随潮流。试想，当你也生产非床垫的品牌时，你已经变得平庸而缺乏竞争力。

3、长虹、TCL 都是在彩电行业取得逐步成功之后，由于彩电行业竞争激烈，利润空间狭窄，所以才开始走多元化的突围之路。但是长虹的多元化做的也不成功。现在彩电这块液晶和等离子销售增长非常快，但是长虹、TCL 继续在电视行业面临国内外20 多个品牌竞争，非常艰难，主业做的也很困难，利润很低，那么他们的下一步应该怎么做？

艾·里斯：

我认为长虹和TCL，应该集中力量创新一种产品，要有自己独特的优势，然后推出一个第二品牌，而不是继续使用“长虹”和“TCL”品牌，就像“苹果”这个品牌一样。苹果在电脑行业也是面临困境，也犯了和长虹、TCL 同样的错误，把品牌用于所有的产品，包括软件上。现在他们推出了一个新的产品，就是MP3，可以播放成千上万的歌曲，并为之推出了一个新的品牌名，称之为Ipod，而不是继续使用“苹果”。长虹和TCL 应该学习苹果，找出不同的东西，使用不同而独特的名称。目前中国企业存在的问题和日本的一样。同样的问题使得日本经济衰退，他们有很好的技术，强大的电子产业优势，而且有丰富的产品，他们的工程师非常聪明，市场营销却很糟糕的。现在不仅仅要生产好的产品，而且需要“生产”卓越的营销思路。这就是日本的状况，我不希望中国发生类似的问题。说到创新，我认为这个概念被严重误解。很多企业觉得创新是遥不可及的，事实是很多时候你只需要一点与众不同的决心和勇气。还是说回苹果公司的Ipod，它是21 世纪全球最成功的产品，销量超过1 亿台。但这个产品并非苹果所创，而是由新加坡的创新科技公司发明的。遗憾的是这个公司使用了品牌延伸策略和一系列糟糕的营销战略，葬送了这个大好机会。

劳拉·里斯：

电视机行业并非低利润行业，中国电视机生产企业普遍利润低下的原因是营销上存在巨大的问题。当你品牌延伸、多元化的时候，你既无法赢得心智，也不能把握行业趋势并投入决定性的资源。这样一来，不得不压低价格来销售产品。这就是中国家电行业以及其它领域低利润问题的根源所在。所有这些我给出的案例都说明：在中国，电视机生产企业因为他们在营销上没有采取正确的战略。几乎所有强大的品牌都是试图创立自己的市场，而不是在现有市场上创立自己的品牌。中国企业也应该如此，开创市场比跟随市场更加重要。比如说能量饮料，在推出之前没有“能量”这一概念，所以他们有了红牛这样一个品牌。信念非常重要，而且对立面的战略绝对是有效的。

4、能不能给我们说一些中国、北京或者上海的定位秘诀。

艾·里斯：

我刚才讲过我们必须要了解形势，在这个问题上我没有做过研究，因此没有办法告诉你一个准确的答案。长期来看我觉得上海是全世界最重要的城市，比纽约、伦敦，甚至任何其他的商业城市都要重要。我想它的潜力是巨大的，我认为上海应该花一些时间把“商业中心城市”这一概念和它的重要性表达出来。比如说纽约是一个大苹果，或者浪漫之都巴黎、永恒之城罗马，都需要用简单的语言表达出来，一个字眼，这样长期之后就会有回报。

5、您的演讲中很少提到如何去研究消费者的心智，关于消费者心智的信息是从哪里来的？依靠市场调研吗？

艾·里斯：

这是一个非常重要的问题。实际上我们做常规的市场调研是不能赢得心智之战的。找人们心智里面的字眼可不是通过常规市场调研来完成的，这是完全错误的。比如再回到苹果的例子上，如果问消费者想要一个什么样的MP3？消费者可能说喜欢便宜的MP3；但是消费者是不会想到这样一个像香烟盒那么小的设备可以装上千首歌。在无线电之前消费者不可能说我想要无线电，消费者不会说我想要看电视，在互联网出现之前消费者不会说我想用互联网。通过调研去问消费者你想要什么，你不可能真正了解他脑子里的“黑洞”在哪里，你做的肯定是消费者心智中没有的。要找到消费者脑子里面的“黑洞”，你就找他们心智当中没有的就可以了。大家都找他们心智当中有什么，问上千个人你们心智当中知道什么，或者想要什么，实际上真正的机会是在他们心智当中还没有想到的东西。要去做消费者还没有想到的东西，因此调研根本不是解决问题的办法。那么解决问题的办法就在于你自己的脑子，你必须得像消费者一样去思考。如何做一个好的渔夫？你必须要像鱼一样思考才能做一个好的渔夫。池塘里的鱼是怎么想的，像鱼一样的思考才能使你成为一个好渔夫；去想消费者是怎么想的，而不是去问他们需要什么。

6、我们公司做的是在线约会，是这方面市场的领先者。我们的模式是电话约会和互联网约会结合在一起。我们的定位应该是做在线约会的领先者还是在线约会与电话约会的结合呢？我的问题就在于定位的时候应该宽泛还是狭窄，应该如何划线？

劳拉·里斯：

不能让品牌孤立存在，在定义它的界线时要基于它的竞争，如果你的竞争对手有线上又有线下的，那你的定位就应该是在线约会。如果大家都是在线约会，你只定位“线上”那肯定不行。比如说在美国就有可以专门针对犹太人的“红娘公司”，他们约会对象就是犹太人，这就是他们的聚焦。你要看竞争对手的情况，他们的强项在哪里？而你的业务如何，在行业里是不是领先，是不是有必要收缩焦点，要分析一下竞争对手的区域在哪儿，才能超越竞争对手。

艾·里斯：

比如说索尼的名字意味着什么东西？它代表什么？它可能是“迷你”电子产品，这可能是索尼的象征，因为索尼以前生产微型收音机，这也是索尼的聚焦。那索尼这个品牌就不应该去推出平板大电视。索尼就应该做“迷你”产品，大家选择小的电子产品时就会想到索尼。因此必须比你的竞争对手更聚焦，就像打仗一样，让敌人战线拓展，而缩短自己的战线，再集中突击；你不应该拓展战线，而是让竞争对手拓展才能打败他，狭窄聚焦是市场营销的有效方法。你的战线有多长，要取决于竞争对手的战线在哪里。

7、我们是一家风险投资公司，我们去年投资了8 到10 家企业，他们都成为品类的领先者。我觉得您的书对我们帮助很大，非常感谢。我今天有两个问题，一个是有没有迹象告诉你这是一个冰山，你如何知道它是一个冰山呢？如果有冰山的话市场能够支持多少竞争对手？基本上就这两个问题。

艾·里斯：

这就像是播放球赛，比赛之前你不知道赢家会是谁。你可能进行了一些猜测，这可能是一个品类，也可能不是。另外一个问题，这个品类的名称是什么？品牌是品类的一个代表，但对品类来说消费者不是购买品类而是购买一个品牌，大多数时候市场上已经存在这样的产品或者品牌，尽管每人关注。但说到关注，比如消费者希望购买昂贵的手表就买劳力士，但是一个有趣的现象，如果你做调查的话，回顾到30 年以前你问人们希望手表是昂贵的吗？我想很少有人会说“是，我想买一个昂贵手表”。人们通常会说希望得到价格更低、性能更好的。

劳拉·里斯：

那么另外一个可能是，你发明了这个品类，给自己定位是处于一个新的品类当中，你的品牌会成为一个强大的品牌。比如说糖，要推出一个新品类，也许可以在现有的品类里面重新给自己定位，把自己称之为能源的糖块，给运动员补充能量来等。再如现在的能量饮料已经成为一个很大的消费市场，我觉得你可以发现自己新的品类，比如说高蛋白饮料，或者针对女性的一个品类，这样才可以获得成功。

艾·里斯：

你会发现品类的名称也很重要。例如能量饮料。如果你希望支付一百万美元获得一个大想法的话，我可以告诉你一个品类的名称。你可以借此打造全球性的品牌，也许十年以后你会获得全球性的成功。你们可以生产“.mob”这样的产品，一个与现在的网络系统完全不同的系统，一个移动中的网络系统，这个系统里面可以诞生出新的全球性品牌，像Google 那样，但不会是Google 做成这个事，是新的企业，新的品牌。每个人都想知道市场在哪儿？我们应该找到还没有份额的市场在哪儿，找到别人没有做的东西，你才可以获得成功。

主持人：

这是几天以来里斯先生一直提到的一个新概念，他想像当中有一个新的系统，就是将来英特网的世界会继续往前分化，会产生不同的分枝，其中最大的可能是分化出一个与现在网上看到的完全不一样、尽量简化方便生活的另一个虚拟网络世界，一个建立在移动终端比如手机、掌上游戏机上的世界。在那个世界里，就像谷歌、百度、雅虎、新浪等等在现在的网络世界里做的一样，同样有机会诞生全球性的品牌，价值百亿千亿的品牌。而且更重要的一点是，这些未来的新的品牌不会属于谷歌这样的现在的大品牌、大企业，而是属于那些新兴的、我们现在还没听说的企业。

8、我来自青岛啤酒。青岛啤酒的名称在英文当中听起来不是很好，但是到现在为止在中国的传统啤酒品类当中青岛啤酒的品牌力仍然处于领导地位。我的问题是，青岛啤酒作为一个传统啤酒品类当中的领导者如何向品类的新的细分市场转移？

艾·里斯：

我很喜欢这个问题，因为在美国事实就是这样的，我为每一家主要的啤酒公司都提供过咨询服务，在每个个案当中我不断跟他们争论他们应该推出一个不同的名称。而事实上，你不知道我跟美国三大啤酒商进行了多少争论！最终他们仅仅接受了一部分。但是结果正如我预测的那样，百威推出了百威淡啤，在牺牲掉普通啤酒的份额之后，百威淡啤成为了第一。我觉得在中国的一两场演讲不会一下子改变大家的认知。但我们正在做更多的努力，包括成立了里斯伙伴中国公司，我相信我们的努力会有所成效。

9、非常感谢您给我们如此精彩的演讲，我的问题是如何界定我们的竞争对手。因为我们知道您给我们提供了一个案例，如果我渴的话就会买可口可乐或者百事，但这是不是意味着，如您演讲当中所说，只有第一位或者第二位的品牌才能在市场当中生存？我们的产品销售并不好，我们总是把我们的竞争对手界定为第三位或者第四位或者市场第五六位，因为他们的价格跟我们非常接近，也许他们的目标客户也跟我们一样接近。我们总是说可口可乐并不是我们的竞争对手，因为我们赶不上他们。那我们如何来界定我们的竞争者呢？仅仅是说关注行业品类中的领先者吗？

劳拉·里斯：

竞争对手决定你的生意来源，如果你把竞争对手界定为处于第五第六位的企业，你的状况不会有多少好转，因为很有可能你的对手也很虚弱，那么你即使战胜它，也仍然是一个弱者。如果你在市场当中处于第五、第六位我觉得这就有问题了，而且是很大问题。你的潜力在哪里呢？你就应该聚焦，而且在一个很小的市场份额上进行聚焦，把目标客户缩小。的确你不能跟可口可乐竞争，你最佳的机遇就是重新进行品类界定，也许不是可乐，或者你应该成为中国第一个全球性的茶的品牌。已经有很多例子说明你应该进行聚焦，跟自己进行对比、跟可乐进行对比，我认为这也是可行的办法。例如美国市场有辣味的可乐或者咸味的可乐，你应该找出不同点，跟品类的领导者进行竞争。

10、联想正在聚焦到电脑上，而且前不久采取多品牌的战略，他们推出了新的品牌IDEAPAD，您认为会不会成功呢？

劳拉·里斯：

不会，我们的营销原则是很简单的但是应用起来就很难。聚焦是一个原则，联想卖掉手机专注于电脑表明了它是在聚焦，但是这并不够，因为你的对手也都如此。聚焦要根据竞争形势来判断。联想应该进一步聚焦Thinkpad品牌笔记本电脑以及它更清晰的特性，至少在中国以外的市场要获得成功就必须如此。

推出第二品牌只是一个原则，但是第二个品牌对于今天的联想并不是一个好的战略。第二个品牌的策略是只有当你是这个品类的统治者时才有效的。“联想”在个人电脑当中是第三、第四名，我们认为它不应该分散兵力。比如说丰田有凌志，但是丰田不光是美国最大的日车生产商，而且是全球领先的汽车生产商，因此他们才推出了凌志。那么联想要在成为全球个人电脑的领先生产商的时候才可以推出其他的品牌。所以联想在才站在第三、第四位的时候就又推出一个品牌和产品线，就永远不可能成为全球最大的个人电脑生产商。千里之行始于足下，我们必须要一步一步走。对于联想来说第二品牌还不是他们现在应该做的，他们必须要成为“丰田”，成为品类当中的第一名才可以做第二个品牌。我认为微软倒是可以推出操作系统的第二个品牌。联想的战略重点不应该是第二品牌的问题，它的重点是戴尔、惠普这些竞争品牌的问题，联想必须要针对这些竞争品牌做出一些战略来。

11、我们的公司是本地市场奶茶的第一名，我们想推出罐装的奶茶，再推出连锁门店。我们使用同一个名字，这样可以吗？

艾·里斯：

我的答案是“可能”，因为我们不了解整个情况，比如说市场份额、竞争等。不了解这些，我在这里就不能完全肯定地说“是”还是“不是”。但是可能听起来好像一个品牌就可以了。当然实际情况不一定这样，关键看竞争对手的情况，竞争对手有没有独立的品牌，消费者对这个的心智认知是什么，或者你这个奶茶在市场里面竞争情况是怎样的。

12、您刚才提到给美国三大啤酒公司的咨询的经验，你们一直劝说他们推出第二品牌，那为什么这些企业的领导人不愿意按照您的建议去做呢？是成本的问题吗？

艾·里斯：

这是一个非常的问题。非常好。很多次我们的客户非常相信第二品牌是一个好战略，但确实是他们认为成本太高，广告投入也要特别大才行，而品牌延伸则不需要太大的投入。实际上我们在书里（注：此处是指里斯先生和劳拉女士在2002 年出版的《广告的没落和公关的崛起》一书。）曾经建议新产品上市初期可以不做广告，做公关是更好的选择。我想这个问题我已经回答过了，因为广告的确太贵，实际上初期通过做公关就完全可以。用公关启动品牌，品牌建立起来之后，再做广告，而且一开始就投放广告可能导致可信度不高。现在人们一般不相信广告，反而报纸、杂志评论员写的东西他们更愿意相信，因此首先用公关把品牌建立起来，然后再用广告巩固，这就是推第二品牌避免高额广告费的办法。推出第二品牌必须有战略眼光和决心。说到成本，我认为没有比丧失一个创新品类的机会更昂贵的成本了。想想新加坡的创新科技，虽然最后苹果公司赔偿了它一大笔钱，但相比IPOD 数百亿美元的销售额，那实在是微不足道。

13、您讲的都是大公司的案例。定位、聚焦和创新品类这些原则是否只适合大企业而不适合中小企业？

艾·里斯：

我这里举大企业的例子，是因为这些企业大家都知道，我不用再去解释这些企业的情况。事实上在过去的35 年里，我和我的合伙人在全球帮助很多的中小企业成就了大品牌。例如在美国，现在公认最成功的比萨连锁店是棒约翰(Papa John’s)。我接手“棒约翰”时，它不但规模小，而且还有更大的问题：产品线长，产品复杂。我们从它制作比萨的独特方法中看到了未来：棒约翰的比萨不像必胜客那样用浓缩的沙司，而是直接采用自然成熟和新鲜包装的番茄现制沙司；它不用混合干酪而完全用意大利干酪；不用冷冻面粉而用新鲜面粉；不用自来水而用纯净水……在这样一个复杂而奢侈的制作流程中，实际上可以用一个战略定位来统领战略，那就是：最高级的比萨，非浓缩原料精制。“最高级的比萨”能使“棒约翰”的运营活动得到一个战略核心。约翰先生把最高级的比萨战略执行得很棒，现在“更好的原料，更好的比萨”几乎成了流行语。“棒约翰”的销售增长是行业平均速度的两倍，它现在已经是美国前三大比萨连锁品牌了。

14、您讲的很多案例都是大众消费品品牌，您的营销原则是否适合于工业企业？

艾·里斯：

无论你是大众消费品还是工业品，无论你的顾客是大众还是企业，心智都在产生作用。实际上，我们为全球很多工业企业做了战略咨询而且效果都非常明显。例如拖拉机、工业材料、软件等。如果你留意，还会发现我们的客户包括了政府，甚至个人。

15、我来自中国的一家银行，按照中国目前金融服务业的情况，很多银行都开展各种各样的业务，它们不需要聚焦，也没有明确的定位，照样生存得很好。例如一些保险企业也进入了银行行业，他们希望打造金融服务集团。您是怎么看这个问题的？

艾·里斯：

我们在全球服务了很多银行，美国的情况是基本每一个银行都有自己的定位和战略。我前面也提到了，我给新泽西联合银行的定位就是“快速服务”的银行，以此来和花旗、大通这样的大银行竞争。中国的情况我不是很清楚，我想把这个问题交给我中国的合伙人来回答。

张云：

中国的金融行业还没有完全开放，还不是一个充分竞争的市场。目前进入这个市场的政策壁垒还很高，基本上只要能够获得准入资格就可以赚钱。从某种程度上来看，这是一种不正常的状态。随着金融市场的开放，政策松动，金融业的竞争必然加剧。到那个时候定位的调整和聚焦是必需的。里斯主席提到了新泽西联合银行的案例，同样的故事不久的将来也会在中国上演。地方银行如果能够提前布局、明确定位和战略，将在未来的竞争中处于主动地位。

16、您刚才讲了互联网企业也应该聚焦。但是从中国的情况来看，QQ 腾迅这个品牌最初是靠网上即时通讯起家的，然后它通过自己积累的庞大的用户资源，发展了门户网站，进入新闻、网络游戏等各个领域。目前来看，它也很成功。你如何评价这种战略呢？

劳拉·里斯：

我不清楚这个市场具体的竞争状况，也不了解QQ 的情况，但我的直觉是，这是一种危险的战略。实际上这种战略在雅虎的身上已经看到了结果。“雅虎”靠搜索引擎起家，后来做起了邮箱和新闻，成了一个综合性门户网站。不幸的是它失掉了赖以成功和最有价值的东西——搜索。现在“谷歌”主导了搜索这个品类。请注意，雅虎不是在搜索技术上输给了谷歌，而是在顾客的心智和认知上。最近的新闻是，微软希望收购雅虎来对抗谷歌。可以看到即使到了今天，在人们看来，雅虎最有价值的还是搜索。遗憾的是，我们认为微软高估了雅虎的价值，从心智来看，雅虎已经不值这么多钱。

17、里斯先生是否喝过中国的白酒？您认为中国的白酒有机会走向全球吗？您有什么建议？

艾·里斯：

我喝过中国的茅台酒，也见到过五粮液，我听说了很多关于这两个品牌以及很多其它中国白酒神奇的故事。我认为中国的白酒非常有特点而且也很有机会进入全球。首要的障碍依然是名字，无论是茅台还是五粮液都缺乏一个好的英文名字，现有名字在英文中发音非常生涩，不顺口，所以取一个新的英文名字是必要的。另外，在全球，例如在美国的推广应该和中国的认知、中国的饮食结合起来，你知道中

国餐饮在美国非常流行，是美式餐饮以外的第二大品类，这其中的机会非常巨大。

王刚：

不仅茅台、五粮液这些品牌，大多数中国白酒品牌都有机会，因为在全球市场上，人们对中国白酒这个品类的认知几乎处于空白，因此首先走出去的品牌往往容易抢先占据心智。即使在国内是低端白酒，到了国外也可能成为中高端品牌。例如墨西哥啤酒科罗娜，它在墨西哥原本是很低端的啤酒，销量也不大，但在墨西哥以外它创造了一种新的喝法，就是加入柠檬，结果成为了一种高端啤酒，非常成功，后来也成为了墨西哥销量第一的啤酒。这种做法值得中国白酒企业借鉴。

18、如同30 年前的1978 年，2008 年也会成为中国拥抱世界标志性的一年，我相信，总有一天，黄浦江畔我们现在看到的那无数广告牌中有一半会变成中国品牌。所以，我的问题是，您作为世界最知名的营销大师，以您的判断，这一天什么时候会到来？

艾·里斯：

如果企业CEO 对营销一点都不了解的话，这一天将无法到来。当企业的CEO 们懂得从顾客心智出发、用营销战略来管理公司的时候，那一天才会到来。营销的原则可能一天就学会，但是得用一生的时间才能真正的掌握，听起来有一点像孔子说的话。大家可能知道，我一生的工作时间都花在营销上面，我们为几百家500 强公司做过咨询。我坐在管理层会议上的时候，公司高层也坐在那里，通常他们对于营销一点经验都没有，而有的时候我告诉他们该怎么做营销战略，他们说“喔不，我们不能那样做”，“这个听起来一点都没有道理”。这种情况对于企业非常危险，就好像打仗的时候带兵的人没有一点经验，有经验的人告诉你应该这么做，而带兵的人却说我不想这样做，我就想那样做。

战争的核心原则就是集中兵力，不能分散。我们一直跟企业的高层打交道，他们对此无法了解，总是想扩大自己的业务、扩大销售。当然我也想为他们扩大销售，但是他们的想法是要扩大销售就必然要有多个产品线、多个市场、多个战场，实际上很多时候扩大销售最好的方法就是聚焦，完全和拓展的方向相反。不仅日本公司，实际上美国公司的高管层也大都没有营销经验，却对有营销经验的人指手划脚。管理层认为营销只是常识，CEO 无论出身财务或者生产，最后都可以成为营销战略的决断者。我怀疑这种做法的有效性，我认为这正是大多数公司不断出问题的原因。