尊敬的里斯先生、劳拉女士、以及今天在座的所有嘉宾朋友们，大家下午好！今天我很荣幸能够站在这里跟大家来分享在过去几年当中老板电器运用定位理论的心得跟体会。

今天我讲三个部分，第一部分：突围。我想简单回顾一下2012年跟里斯合作以后，关于定位理论，我们在实践过程当中的一些思考和体会。第二部分是：未来。跟刚才今麦郎范总的有些观点还是非常高度一致，我也非常赞同他的一些观点。第三部分：总结一下我个人对于定位理论的理解。 

第一部分：突围

介绍定位理论之前，首先介绍一下在2012年我们跟里斯的合作以及我们当时的背景。当时对整个公司来说，有几个关键词已经形成了非常鲜明的印象。

第一个是聚焦厨电。

2012年之前，我们是要做一家专业化的公司，必须只能聚焦在厨房电器，很多嘉宾会问，你们为什么会聚焦厨房电器，有什么来由？我想告诉大家，我们血的教训告诉我们，接下来的日子里我们必须聚焦厨房电器。

我们公司成立于1979年，从五金件起家，当时做过电风扇的叶轮，也做过冰箱的外壳。但是因为配件利润非常低，我们几年后决定要做吸油烟机。当时我们用一番功夫开发出来之后，发现销路非常好，增长也非常快，于是我们就得意忘形了，向更多的多元化产业进军。我们做过保健品，做过DVD、VCD，做过音响，做过很多的家电品类。但是好景不长，将近经历了七、八年的时间，到了1993年、1994年的时候，由于我们体制的关系，过度多元化的关系，我们主业竞争力散失，烟、灶等主要业务开始出现急剧的下滑。

1998年的，我们跌到谷底。排名已经排到了第十位，几乎是末位。所以我们在1998年的时候痛定思痛，在哪里摔倒就在哪里站起来。

同一年企业开始改制，在产品品类上做了非常大的调整，砍掉所有跟油烟机无关的所有品类，包括灶具、消毒柜，只做一个产品，就是吸油烟机。通过品类的聚焦，公司把资源围绕在吸油烟机这个产品上，短短几年时间，我们又回到行业前三的位置。后来我们觉得我们应该做厨房，厨房有太多东西了，又上马了小家电、电磁炉、电饭煲等，最后坚持了十年时间，我们最终放弃了，这个项目也是失败了。

我们从中总结出来一些经验，今天跟大家分享。

从那个时候开始，我们就给自己定了三个原则，如果我们要进入新的品类必须符合这三个原则。第一个原则：市场竞争度。如果这个品类、这个市场已经产生稳定的第一、第二名了，那我们再进去的意义就不是很大。

第二个原则：渠道重叠度。这也间接代表了我们的能力边界和能力范围，如果我们做的新品类是我们原来的渠道之外，要扩充新渠道的，那对我们经营的风险也是比较大的。

第三个原则：品牌的延伸度。在放弃小家电之后，我们确定了这三大原则，要进入新的品类，必须先综合考虑这三个纬度，来判断这个品类到底上不上。所以在2012年之前，我们企业非常明显的聚焦于厨电，包括每个员工心里都非常清楚，这是当时的第一个特征。

第二个特征是定位高端。

其实之前我们对高端是没有概念的，虽然我们的产品卖得高于行业平均价格的40%，但我们首先觉得应该是生产更好的产品给消费者。

第二，为了强化产品和品牌的竞争力。在2010年的时候我们进行IPO，自从那个时候开始，公司无论对内、对外，我们就确定高端是我们企业的定位，而且我们从消费市场-和资本市场-都获得了认可。其实从2011年以后，我们对外宣传高端并不是很多，我们更多对内部强调高端，目的是要创造出质量更好、更稳定的产品推出市场。

第三个特征是数一数二。

在跟里斯合作之前，很多数据采集不是非常规范，基本上不第一就是第二。其实在我们1999年转型之前，整个行业很长一段时间处于三强鼎立，前三家都非常强。但是，随着其中有一家慢慢退出竞争，变成两强竞争的局面，彼此都有超越对方的心。我们如何在数一数二中变成第一，这也是我们碰到的问题。

基于这三个特征，我们面临的问题也是非常多的。

第一个问题，我们跟竞争对手，两家企业非常像，都是聚焦于“厨电”的企业，都说自己是非常专注和专业的，而且整个公司资源的配称也是向大品类集中。

第二，两家都是定位于高端的品牌。跟竞争对手比，再怎么比差异化，也可能不像其他行业能找出一个非常鲜明的独特的点。因为两家的战略是非常接近的。从市场竞争上也能看出，不管是从销售额还是销售量，跟竞争对手比也是处于长周期胶着的状态。

2012年我们开始跟里斯合作，开始进行品牌战略的梳理，在战略品牌梳理的过程当中，我们跟里斯团队之间也有摩擦，内部之间也有非常大的阻力，围绕我们的关键路径有最主要的两场争论。

第一场争论：关于聚焦厨电

我们自认为已经非常聚焦，只是做厨房里面一个耐用电器的生产制造、销售跟研发。但是里斯给我们提出，我们不光要聚焦于厨房电器，而且要再聚焦，成为吸油烟机的代名词。那个时候我们的经营团队，内部的矛盾是非常激烈的。

首先从2012年开始，虽然其他品类的体量不是非常大，但是我们也百分之百地预测到这些品类在未来可以非常快地持续增速，如果聚焦宣传吸油烟机，大家只记住油烟机，会不会对我们的其他品类有影响。，如果我们进一步聚焦会不会影响我们未来的发展，这是一场比较激烈的争论。

首先，通过大量的消费者调研和访谈，我们确实也认同了“厨电”不是在消费者心智当中存在的品类，厨房电器这个词的由来，更多是行业以及企业自身给它的定义。所以这一点是最重要的，打动了我们内部。到后来我们也是坚信，“厨电”不是一个品类，而只是一个泛称。

第二，战术目标不等于战略目标，聚焦与传播声音的区别。我宣传什么跟我做什么是两码事，最典型的我们经常跟人家说得最多的就是必胜客的披萨，所以传播什么跟做什么生意可以分开来。

之前的经验也证明了当时靠油烟机这一个产品打天下的时候，也获得了灶具以及其他“厨电”的销售，灶具跟油烟机是最大的刚需品，包括消毒柜等其他产品这也证明油烟机是能够带动其他品类的销售的。

第二场争论：定位高端

当里斯提出来我们要聚焦于油烟机以及“大吸力”的定位，我们都不赞同。因为我们是做抽油烟机的，油烟机的第一属性是吸油烟，肯定吸得干净，把这么一个基本的属性拿出来做宣传，会不会显得我们这么不够自信。

后来里斯又带我们进行了关于定位的思考，首先把战场引进自己的主战场。那个时候由于竞争对手非常大面积的投放广告和高端品牌的宣传，我们觉得自己已经没有太大的优势。但是对于大吸力我们是有优势的，在2007年的时候，我们率先于行业推出了一款新品，那个型号是8210，是行业中首款风量突破17立方米/分钟的产品，这是性能上的提升。

第二点是打破了行业价格的瓶颈。那个时候油烟机卖三千左右，我们一个产品单机卖到四千，这一突破给了我们的品牌和销售一个很大的帮助。第三，我们当时考虑风量只是一个指标，如果我们只谈风量，会不会最后造成军备竞赛。因此，把大风量调整为大吸力，大吸力不光包含了大风量还包含了风压，排烟能力等。我们希望从大风量延伸到大吸力，提升综合能力，而不是某个单一指标。

第四，我们对高端定位做了重新认识。我们没有放弃高端，我们只是告诉消费者，我们凭什么卖得这么贵，因为我们的产品性能好，吸力大。

成功的战略来自于成功的战术。跟我们以前接触的很多咨询公司比，里斯是最为接地气的一家公司，它往往能够挖掘我们在战术上成功的某几个点，然后再把它引到战略层面上，把它放大，变成整个公司差异化战略。

 最后跟大家看一下我们跟里斯合作的效果。我们开辟了“大吸力”的赛道，第一个起步，就赢在了起跑线上。

2011年到2016年，大吸力油烟机市场份额从16.20%发展到51.02%，得到了非常迅速的发展。这个得益于我们，也是得益于行业其他同行品牌的快速跟进，大家一起打造了油烟机里面最重要的品类。看看我们自己的表现，我们2011年的时候，在大吸力市场上占据了72.4%的市场份额，在2016年的时候，我们虽然只占据了47.8%的份额，但是2016年整个大吸力油烟机在整个油烟机品类已经超过了50%，所以两者如果相乘的话，2016年比2011年整体油烟机市场份额几乎提升一倍还多。

第二部分：未来

2017年，我跟很多企业家交流，特别是以产品导向为主的企业家交流时，我发现很多共性的问题——我们知道聚焦很重要，而且靠聚焦获得了行业第一、第二的位置，但是他们很迷茫接下来该怎么走。

首先我个人觉得，做企业我们都希望做一个领导者，因为我们能获取利润和规模。当然我认为最重要一点是，作为领导者，有一个非常重要的属性，就是抗经济周期的能力以及抗风险的能力。我在公司内部讲话当中始终强调，做公司不能做一个靠天吃饭的企业，领导者不能等风来，不能靠天吃饭，不能说大环境好你就好，大环境不好你就不好，我们要靠差异化经营尽可能对冲这一股周期。

我们是怎么做的呢？首先吸油烟机是我们产品的能力和边界的范围，我们要颠覆自己。我们一个新的产品CCS中央油烟净化系统，通过公用烟道上面的主机，把公用烟道变成负压，所有的动力输出都是在楼顶上的主机，这个主机把收集起来的所有油烟经过净化排放到大气当中去。

第二，也是对于我们未来的洞察。我们觉得颠覆我们这个行业或者品类的，不是新技术，也不是像小米或其他企业的新模式；也不是房地产调控。我认为，唯一可以改变我们这个行业现状的是整个精装修的进程。精装修这个政策会直接影响到我们的行业，B端生意比C端生意更难做，他们是专业的用户，他们可以把价格拉得很低，更看中差异化的产品以及服务。所以为应对B端而开发的一个差异化的产品——CCS二代产品在去年推出的时候，获得了房地产商非常好的认可，我们相信这个产品和品类最终会给我们企业再次的增长起到一个非常大的助力。

我们还要预自己可预见的未来。里斯先生说“聚焦经营，就是预测未来所在，采取特定步骤，促使未来实现”。

我们在三个方面做的都不够好。第一是预测未来的能力。第二是采取特定步骤的能力，也就是制定战略的能力。第三就是促使未来实现。什么叫促使？就是要下定决心把我们的战略执行到位。中国企业的未来，我相信只是靠品牌聚焦、产品聚焦和定位是远远不够，我们要把后面的三个短板补深。第一预见好未来。第二战略真的非常重要。第三，一定要有一个决心跟勇气，一定要把未来引到我们自己所在的主战场跟方向。

里斯给我们看了很多国外家电企业的案例，发现了很多都有共性，包括GE。60年代GE定义了美国厨房，以电器来代替我们的人力。西门子定义了欧洲厨房，把嵌入式产品推出市场。松下定义了日本厨房，电化厨房，没有天然气。在国外，很多家电企业都是靠厨房电器起家，而且厨房电器的占比超过50%、60%。这给我们带来了非常大的信心。通过聚焦吸油烟机、聚焦厨房电器，我们照样可以做到很大。虽然我们现在很小，但是未来厨房电器的空间必定是非常大的。

第三部分：我个人对于定位理论的理解

千里品牌路，始于退一步，聚焦成为品类代表，品牌才有价值和力量。当我们发现在前进中很难再进一步时，我们退一步海阔天空。我们做品牌也是同样的道理。再大的品牌对现在的中产阶级、年轻消费群体毫无疑义。只有做强品牌才有意义。强，必须要告诉消费者选择你的理由，以及告诉消费者我这个品牌代表这个品类差异化的特性。

少就是多，聚焦才能产生光环效应，我们聚焦吸油烟机这个厨房电器最大的入口，造成其他的刚需产品也获得非常好的销售，甚至取得第一名的位置。样样精通，还不如一项做到最好。

同时，产品和技术创新，是定位的基础，也是定位的支撑。大吸力来自产品和技术的不断创新。定位的核心，我认为就是差异化的经营和聚焦经营，差异化表现在哪里？要么产品，要么服务，要么独特的商业化模式。但是这些都需要不断的投入，才能保证和巩固你的地位。不管是产品、服务、还是商业模式，大吸力产品也是来源于我们的技术和产品的不断创新。虽然大吸力现在是油烟机的第一属性，未来五年、十年以后还是吗？

相信吸油烟机第一要点就是吸油烟，那么大吸力在不同阶段和不同技术的支撑之下，我相信也会有不同的展示。

我们第四代大吸力是把以前的风压提升了两倍，在第五代的时候，我们肯定有新技术来阐释我们大吸力的技术。只有持续不断地围绕你的差异经营和聚焦去做，不断地投入资源，才能巩固你以前所建立的差异化的定位。

谢谢大家！